Anticiperen op de grillige consument

Mode, het woord zegt het al. Dat betekent morgen in. Overmorgen uit. Dicteren kan niet meer. De steeds wispelturige consument bepaalt het zelf. Logistiek is het daardoor een bijna onmogelijke opgave om dat in en uit te stroomlijnen. Toch lukt dat steeds beter. Een blik achter de schermen in de grillige world of fashion.

 (door Fred Krijnen n.a.v. interview met Bert Kruisdijk, Supply Chain Magazine februari 2007)

Iedereen weet het, althans in de modewereld. En zo wil die modewereld het ook graag houden. De modewereld dicteert immers wat modern is. Het staat dan vreemd wanneer je moet toegeven dat je zelf qua logistiek hopeloos ouderwets bent. Toch was dat tot voor kort wel degelijk het geval. Vooral ook omdat de modewereld, dankzij die grillige consument, steeds moeilijker kan dicteren. In plaats van ‘make to order’ verschuift het concept dan ook steeds meer naar ‘make to forecast’. Dus niet meer dicteren wat de klant zal gaan dragen, maar anticiperen op wat de klant wil dragen. Voor marketing is dat een helse klus. Maar voor de supply chain is de uitdaging nog veel complexer. Vooral ook omdat het tot enkele jaren terug aan adequate software ontbrak. Inmiddels zijn er wel verschillende programma’s die logistiek op die steeds grilligere consument kunnen inspelen. 

Duizelingwekkende cijfers

Nu eerst even een blik achter de rekken. In totaal geven we met z’n allen jaarlijks zo’n slordige 13.5 miljard euro aan kleding uit. Dat is, hoewel je dat uit het straatbeeld niet zou distilleren, zo’n beetje het Europese gemiddelde. In exacte omzetcijfers is de modewereld helaas wat schaars. Begrijpelijk, want er zijn al zoveel andere duizelingwekkende cijfers. Deze bijvoorbeeld. De traditionele kledingswinkel kent twee tot vier seizoencycli per jaar. Een collectie per seizoen kan gemiddeld tussen de zeshonderd en achthonderd modellen bevatten. Elk model kan in meerdere kleuren voorkomen. (gemiddeld twee). Elk modelkleur kan in verschillende maten voorkomen (gemiddeld zes). Elk seizoen kan dus 600 x 2 X 6 = 7.200 Stock Keeping Units (SKU’s) bevatten. Bij twee seizoenen per jaar, dat is inmiddels al hopeloos uit de mode, heeft een gemiddelde kledingwinkel dus al 14.400 verschillende SKU’s.

En dan zijn er de mijlpalen. ‘Een productieorder of inkooporder kent gemiddeld 62 mijlpalen van uitontwikkeld product tot levering aan de klant’, weet Bert Kruisdijk. Hij is directeur Supply Chain & ICT van Oilily. Hij zegt: ‘Gezien de hoeveelheid SKU’s, tijdkritische levertermijnen, opschuivende opruimingstijden en de veeleisende consument, die tijdens de kerstinkopen al de eerste zomerartikelen wil zien, is het van belang controle te houden op deze mijlpalen. De combinatie van de hoeveelheid mijlpalen en aantal SKU’s per seizoen maakt dat vergaande automatisering van Productie Order tracker nodig is. Meer en meer zie je standaardpakketten deze trafficmodules aanbieden, maar een groot gedeelte van de mijlpalen ligt in de logistiek.’

Ketenomkering

De impact van de internationalisatie op de supply chain is zeer groot. Er zijn en worden initiatieven ontplooid om consolidatiepunten en productiebeheersing vanuit het Verre Oosten verder te verbeteren. Verkoopmarkten worden niet langer vanuit een distributiepunt geleverd, maar meer en meer wordt er direct importzending vanuit de fabrieken naar de klant gestuurd. Kwaliteitsmanagement verplaatst zich dan ook upstream, in het ontwerp en ontwikkelproces, bij de stoffenleveranciers, in de fabrieken en in de consolidatiepunten. De complexiteit van aansturing van deze logistieke stromen wordt daardoor groter en vergt onder meer betere toeleveranciers, betere mijlpaalcontrole over de gedetailleerde Productie Order tracking, kennis van transport en douaneregels, die per afzetgebied kunnen verschillen. Bert Kruisdijk: ‘De impact van ketenomkering op de supply chain is zeer duidelijk merkbaar in de fashion retailing. Ketenomkering in de fashion retailing laat zich het best omschrijven door het feit dat klantgedrag divergerend van aard is en trends volgen elkaar sneller op. Daardoor wordt meer en meer de regie over de keten geinitieerd door de klant, in plaats vanuit de fabrikant. ‘Een aantal bedrijven, zoals Hennis & Mauritz en Zara, zijn goed in staat hier op in te spelen. Ze danken hun succes onder meer aan het bijna constant kunnen verversen van hun collectie en winkelbeeld. Daardoor komt de klant vaker terug en kan het bedrijf sneller reageren op trends en snellopers. Conceptueel vereist dit twee supply chains. Een, die is gericht op fast response en een ingericht op het bereiken van optimaal efficiente voortbrenging.

Fast response supply chain

Bert Kruisdijk: “In de modelogistiek rukken de fast reponse supply chains op. Vaak gebeurt dat in de wat duurdere productielanden in Oost-Europa. Bij dit proces zijn design en ontwikkeling van producten ingericht op basis van voorgedefinieerde shill-outs/patronen. De productiecapaciteit in de fabriek wordt vooraf ingekocht. De te produceren producten worden pas op het allerlaatste moment vastgesteld. Door de korte levertijden kiezen de retailers meestal make to forecastconcepten. Bedrijven, zoals Oilily, Hennis & Mauritz, Zara en Tommy Hilfiger, die in staat zijn de betrouwbaarheid van hun forecast hoog te houden, zijn de winnaars. Sinds enkele jaren maken ze gebruik van statistische software. Daarnaast moeten trendanalyses en panelanalyses betrouwbare prognoses garanderen. Er worden posities genomen in stof- en fourniturenvoorraden. Daardoor kan de totale leadtime van het ontwerp naar levering uit de fabriek worden verkort. Dat geldt ook voor de inzet van snelle transportmiddelen zonder consolidatiepunten. Bijna alle fashionretailers besteden het transport uit. De productielogistiek heeft een focus op efficient en snel produceren. De kosten van fast response Iiggen relatief hoger dan van een efficient ingerichte supply chain. De fashion retailers compenseren dit door schaalvergroting en centraal georganiseerde lean en mean organisaties”.

“Steeds meer traditionele groothandels richten ook winkelketens op. En dat maakt het werk voor de supply chain manager complex. Hij wordt plotseling ook geconfronteerd met concepten als voorverdelen en replenishment, retouren en winkelstraatproblemen. De komende jaren wordt een goed werkende supply chain sowieso veel belangrijker. Het wordt namelijk steeds moeilijker om de kosten te drukken door in lagelonenlanden te produceren. Landen met een sterke economische groei, zoals India en China, rich ten zich in toenemende mate op hun eigen lokale afzetmarkt. Bovendien stijgen de lonen in deze landen explosief. Even een jumbo vol goedkoop geproduceerde jeans laten invliegen is binnen enkele jaren waarschijnlijk minder makkelijk realiseeraar”. Aldus Bert Kruisdijk

De supply chain als redding

Oilily is een premium brand met een focus op zelfstandige, creatieve vrouwen met kinderen tussen de nul en de tien jaar. Het bedrijf werd in 1963 opgericht. Er werken wereldwijd rond de 850 mensen en er worden drie kanalen bediend: wholesales (groothandel dus), E-tailing (webshop) en de eigen retail (80 winkels wereldwijd). ‘Oilily heeft opmerkelijke resultaten bereikt met het verbeteren van de supply chain’, zo constateert Bert Kruisdijk. ‘Wij hebben een groot aantal projecten afgerond met  als doel de supply chain te verbeteren in kosten en performance, dus juistheid, tijdigheid en kwaliteit. Voorbeeld van deze projecten is outsourcing logistiek. Daarbij gaat het niet alleen om de warehousefunctie, maar de totale supply chain, waaronder transport, PO tracking, douane, facturering, administratieve afhandeling, enzovoort. Daarnaast hebben we een nieuwe sourcingstrategie, een nieuw businessmodel, tracking and tracing van productieorders, wereldwijde implementatie van Navison Pebblestone met een belangrijke supply chaincomponent. ‘Oilily staat er nu veel beter voor dan vier jaar geleden. Het is toch opmerkelijk weer te zien hoeveel verborgen kostenreductie en omzetoptimalisatie te bereiken is door een beter werkende supply chain.

“Daarbij maak ik wel de kantekening dat het bij Mode in eerste instantie draait om het maken van het juiste product (Creactiviteit) en het verkopen hiervan (Commercialiteit). Als dit voor elkaar is dan is de Supply Chain van doorslaggevende betekenis om dit succes om te zetten in klinkende munt, onder aan de streep”, aldus Bert Kruisdijk.

Het complete artikel: Anticiperen op de grillige consument – SCM februari 2007

Leave a Reply