Leiding geven in de winkel

Leiding geven in de winkel

Er zijn veel theorien in omloop over leiding geven en leidinggevende stijlen. Dit stuk is geschreven voor bedrijfsleiders van winkels en rayonleiders en probeert de “basics” in een praktische context te plaatsen.

De volgende onderwerpen worden behandeld:

 

  • Primaire taak in leidinggeven;
  • De “kunst”van leidinggeven;
    • Het 5 fasen plan;
    • Wat is een leider;
    • Praktische tips.
  • Discipliniar gesprek.

 

Primaire taken

De bedrijfsleider heeft als primaire taak het organiseren van werkzaamheden en het communiceren hierover met medewerkers en de rayonleider. De bedrijfsleider vervult deze taken veelal in een filiaal waarin al veel werkzaamheden georganiseerd zijn. Bepaalde structuren zoals bijvoorbeeld administratie of presentatie van goederen bestaan reeds. Ook de rayonleider heeft opvattingen over de wijze waarop bepaalde werkzaamheden verricht moeten worden. M.a.w. de bedrijfsleider geeft niet alleen leiding, maar krijgt ook leiding. Om deze reden is het dan ook belangrijk dat werkzaamheden op verschillende niveans (verkoopteam, bedrijfsleider en rayonleider) goed op elkaar zijn afgestemd. Om dit te bewerkstelligen zal de bedrijfsleider zich duidelijkheid moeten verschaffen welk beleid de organisatie voorstaat. (wat is het concept! )

Organiseren

Onder organiseren verstaan wij een planmatige en creatieve voorbereiding van de te verrichten werkzaamheden. Een bekende uitlating is: een goede voorbereiding is het halve werk.  Anders gezegd: nu maatregelen nemen om straks goed te kunnen werken. Organiseren is een vorm van preventief leiding geven. Met een goede organisatie bereikt u dat werk minder tijd kost, efficienter uitgevoerd kan worden en beter te leiden is.

Improviseren

Ondanks alle voorbereidingen kan de bedrijfsleider niet voorkomen dat iets anders loopt dan gepland is. Dat moet ook kunnen als hij klantgericht wil werken. Leiding geven vraagt in de eerste plaats om organiseren en zo min mogelijk improviseren. Het gaat erom tussen improviseren en organiseren een juist evenwicht te vinden. De bedrijfsleider wordt uiteindelijk niet beoordeeld op de organisatie van het werk maar naar het resultaat van de werkzaamheden. Deze resultaten bereikt hij met zijn verkoopteam. Alle voorbereiding zal voor niets ziin geweest als hij er niet in slaagt zijn werkwijzen geaccepteerd te krijgen door zijn team.

Het effect van zijn organisatie wordt immers bepaald door de realiteit van de organisatie en de mate waarin deze realiteit geaccepteerd wordt.

Effect = Kwaliteit x Acceptatie

De “kunst” van het leiding geven

De knapste managers van vandaag, mensen die op het vaktechnische vlak een uitmuntende staat van dienst hebben, zijn er zich niet van bewust dat er problemen rondom hen kunnen zijn. Meestal schuilt het probleem niet in een gebrek aan ervaring, energie, intellegentie of toewijding, maar het is te wijten aan een tekort aan aandacht voor een productieve relatie met de mensen om hen heen. Al bent u nog zo ambitieus en heeft u nog zoveel kwaliteiten, u zult pas effectief leiding geven als u proactieve relaties met anderen kunt opbouwen en onderhouden.

U moet weten hoe u met anderen moet omqaan. Pas dan zal men u als leider accepteren en met u willen samenwerken.  Betekent dit dan dat u iedereen te vriend moet houden of naar de mond moet praten? Het betekent wel dat u zich vollediq inzet voor een hechte eerlijke vertrouwensrelatie met alle mensen in de orqanisatie te weten:

  • Uw medewerkers
  • Uw collega’s
  • Uw assistent- bedrijfsleider
  • Uw rayonleider

Uw als bedrijfsleider bent o.a. verantwoordelijk voor:

  • het hebben en krijgen van de beste vak- technische uitvoering van het werk;
  • een uitstekende relatie met alle mensen in de organisatie;

Het gaat om de vaardigheden om beter met anderen om te gaan dat is de kunst van het leiding geven. Onderzoek leert ons dat de leiding (BL) de touwtjes strak in handen heeft,  vaak alleen oog heeft voor omzet (productiviteit), waardoor de medewerker zich afhankelijk, onderdanig en in een passieve situatie geplaatst ziet, waarin hij zijn kwaliteiten nauwelijks kan gebruiken, laat staan ontplooien. Dit kan leiden tot sleur, wrevel en onderproductiviteit. Vaak wordt dit omschreven als technisch leidinggeven.

Het leiding geven is een proces dat drijft op een vertrouwensrelatie waarbij openheid, eerlijkheid en enthousiasme voorop staan. Actief leiding geven.

 

Technisch versus actief leiding geven

 

 

Samenvattend is het “geheim” van goed leiding geven de actieve manier van leiding geven:

  • Vertrouwensrelatie, die van beide partijen een open en eerlijke instelling vereist;
  • Medewerkers schikken zich niet omdat zij gedwongen worden maar omdat zij begrijpen waar het om gaat;
  • Mensen willen eigen beslissingen nemen (betrek ze bij u besluitvorming);
  • Teamgeest ontstaat alleen door “actief” met elkaar omgaan.

Het 5 fasen plan

De 5 fasen plan bij het actief leiding geven omvat het volgende

  1. Zorg voor vertrouwen (samen lukt het);
  2. Definieer het probleem (wat staat ons te doen)
  3. Samen een actieplan maken (hoe gaan wij het aanpakken)
  4. Betrokkenheid bij de uitvoering (laten wij elkaar helpen)
  5. Bespreken het resultaat (het ging fijn omdat…)

Een leider:

  • Herkent mensen met veel energie, initiatief, enthousiasme en spirit. Mensen die uit zichzelf gemotiveerd zijn;
  • Neemt deze mensen op in zijn team en hij spant zich in om hen verder op te leiden tot een succesvol medewerk(st)er;
  • Geeft zijn mederwerk(st)ers verantwoordelijkheid op maat;
  • Houdt zijn medewerkers doelen voor;
  • Is onmiddelijk openhartig zodat de medewer(st)ers hun gedraq of handelswijze kunnen aanpassen aan de normen die de leider bepaalt.

Praktische tips bij het leidinggeven

  1. Heb de ambitie een goed leider te zijn (of zoek een andere baan);
  2. Wees een goed opleider;
  3.  Zorg voor vertrouwen,  luister naar uw teamleden en laat merken dat u samen met hen de zaken aan wilt pakken;
  4. Zet uw medewerk(st)ers op een voetstuk, wees hoffelijk en altijd bereid te helpen (zonder het werk voor hen te doen);
  5. Praat met uw medewerkers:
    1. de beste mogelijkheid is tijdens het uitreiken van de salarisstrookjes;
    2.  zorg voor een gesprakje “onder vier ogen” en praat eens “bij” (eerlijk en open);
    3.  heb oprechte belangstelling voor prive zaken en leef mee zonder dat u zich in prive-zaken mengt;
    4. vertel hoe het die maand is gegaan, wat u wel en niet goed vindt gaan;
    5. maak samen afspraken voor de nieuwe maand.
    6. Durf super streng te zijn op:
      • Etalage en interieur;
      • Winkelverzorging;
      • Dienstruimten, orde en netheid.
      • Eis van uzelf meer dan dat anderen van u verwachten. Eis hetzelfde van uw medewerk(st)ers en wees hun voorbeeld.
      • Leer samen van iedere fout, maar geniet en vier ook ieder succes;
      • Doe iedere dag, aan de begin van iedere dag iets waar u tegenop ziet;
      • Zet het belang van de winkel altijd centraal en pas uw organisatie daar op aan.

Dit nooit omdraaien:

Organisatie verloopt onzichtbaar en vooral onhoorbaar voor de klant. (denk aan doorspreken van werkzaamheden, etenspauzes etc. of als er telefoon voor iemand is).

Disciplinair gesprek

Als bedrijfsleider bent u o.a. verantwoordelijk voor een perfecte klantenbehandeling. Om dit te bereiken heeft u onder andere afspraken gemaakt. Deze afspraken zijn niet alleen in het belang van de klant maar ook van uw team. Op deze wijze wordt er ook zorg voor gedragen dat ieder teamlid een evenredig deel bijdraagt tot de te verrichten werkzaamheden.

Het is uw taak om de naleving van deze regels te bewaken.  Nu zal een overtreding niet altijd hoeven leiden tot een disciplinair gesprek. Dit is afhankelijk van welke regels en hoe vaak deze regels overtreden zijn. In het algemeen kan gesteld worden dat het doel van een disciplinair gesprek is: het tot de orde brengen van overtradars van regels zonder ongunstige bijwerkingen te veroorzaken.

  1. Er bestaat duidelijkheid over “het hoe en waarom” van de overtreding bij bedrijfsleider en verko(o)p(st)er. In deze situatie kunt u volstaan met een gesprek met uw verko(o)p(st)er waarin u constateert dat regels zijn overtreden. Vervolgens maakt u afspraken om dit in het vervolg te voorkomen;
  2. Er bestaat onduidelijkheid over het “hoe en waarom” van de overtreding bij verko(o)p(st)er. De filiaalmanagar vindt bijvoorbeeld dat een verko(o)p(st)er “te ver is geqaan” maar de persoon in kwestie is zich daar niet van bewust. Wanneer het gesprek nu volgens eerder genoemde wijze plaatsvindt kan dit negatief uitwerken. Gevolg: de werkverhouding verslechtert, de motivatie neemt af en in het ergste geval kan ziekteverzuim gaan optreden.

Een disciplinair gesprek heeft alleen nut als degene die het ondergaat begrijpt waarom dit gesprek gehouden moet worden en het er in zekere mate mee eens is dat de huidige situatie niet goed is.

  1. Dit kan bereikt worden door in een disciplinair gesprek tweerichtingsverkeer te stimuleren. De bedrijfsleider geeft eerst aan waarom het gesprek gehouden gaat worden. Met andere woorden hij geeft de feiten;
  2. De tweede stap is dat hij probeert te achterhalen wat de reden van de overtreding is. Hij kan zich hierbij bedienen van gesprekstechnieken als luisteren, vragen stellen, herhalen en samenvatten;
  3. Als derde stap kan hij dat met behulp van de wederzijdse informatie en kennis komen tot een voor beide partijen acceptabele afspraak voor de toekomst.

Een dergelijke afspraak lijkt “onzakelijk” maar het effect is dat de werkrelatie goed blijft, de motivatie niet daalt en de betrokkene zich onder directe controle aan de gemaakta afspraken houdt. Dit omdat de verko(o)p(st)er zich medeverantwoordelijk voelt voor de gemaakte afspraak.

Leave a Reply