Category: Supply Chain

Duurzaamheid wordt pas duurzaam als het bij je past

bkruisdijk1 Comment

Duurzaamheid is onderdeel geworden van dagelijks handelen. De volgende aspiratie voor duurzaamheid zie ik binnen ons dagelijks handelen:

  • Al het leven is met elkaar verbonden, maar de mens (in algemene zin) heeft zichzelf buiten die verbondenheid geplaatst door meer te gebruiken van natuurlijke hulpbronnen dan de aarde kan aanmaken. Daardoor kan de natuur niet meer op ons rekenen;
  • Duurzaamheid gaat over de kwaliteit van verbindingen tussen delen van systemen, zowel ecologisch als sociaal. Daar zit de ambitie in: het doel om beter te leven;
  • Goede sociale en ecologische verhoudingen zijn ook de bron van economische ontwikkeling en groei. Die groei hoeft dus niet stopgezet te worden voor duurzaamheid. Kortom duurzaamheid kan omzet verhogend en of kosten verlagend werken;
  • Hoe bewuster we de verbindingen beleven, hoe meer duurzaamheid een levend deel van onszelf wordt. Door onze eigen natuur in waarde te laten, ontstaat er een zachte verbinding met de natuur in haar geheel. Dan alleen hebben abstracte begrippen als duurzaamheid en milieu echt met leven te maken en is het meer dan een hype.

In die aspiratie ligt dan het verbinden van mensen, natuur en ecologische systemen en dit zijn dan tevens de thema’s waarop wij duurzaamheidsbeleid binnen de Supply Chain zouden moeten ontwikkelen.

Helemaal terug geredeneerd naar de kern van het vraagstuk zijn wij in feite voor wat betreft voeding de bemiddelaar tussen mens en aarde en voegen hier waarde toe door product, plaats en wijze van verkopen. Vloeistof en voedingsmiddelen (door de natuur gemaakt) bemiddelen wij tussen de natuur en de klanten waarmee zij zich in leven houden en hebben dus in ieder geval qua veiligheid maar ook op duurzaamheid een verantwoordelijk beroep.

Duurzaamheid is een onderdeel geworden van ons Business plan. Hierin worden initiatieven opgenomen om bedrijfsactiviteiten “groener” te maken rondom rode draden in duurzaamheid. Daarnaast worden in inkoopafwegingen duurzaamheidsaspecten meegewogen in de keuze.

Onderstaand een verdere verdieping van de ecologische en sociale rode draad waarlangs wij beleid zullen moeten ontwikkelen

  • Ecologische rode draad – de cirkel rond maken en productiviteit verhogen. Op dit moment halen wij meer uit de hulpbronnen dan dat de natuur kan aanmaken. In principe leven wij van de rente en souperen de hoofdsom ook op en daarmee hebben wij geen toekomst. Wij komen hieruit door efficiënter die hulpbronnen te gebruiken, middels productiviteit van hulpbronnen te verhogen en cyclisch te produceren. Organische hulpbronnen (maar ook andere zoals bv. fossiele) weer opnieuw te gebruiken/niet te verarmen door daar vanuit een circulaire optiek naar te kijken v.w.b. het productie proces. Voorbeelden hierbij zijn: Het terugbrengen in de natuur van organische hulpbronnen is een van onze rode draden in de duurzaamheid aanpak zijn. Hierbij wordt gedacht aan inzamelen apparatuur, GFT naar compost, koffiedrab teruggeven aan champion kwekers en vervolgens deze champions weer inkopen, afval recycling etc. producten met moderne productie technologie gemaakt in te kopen etc.
  •  “Het goede voorbeeld geven” rode draad – Houding en gedrag van mensen leiden naar meer verbinden van natuur en mensen. Wij spreken als leiders dan ook uit dat wij verantwoordelijkheid willen nemen voor de effecten van ons handelen op mensen en natuur en weten dat onze stijl van leiding geven dan gericht moet zijn op het verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie van ons als leiders).

Hiervoor is nodig een persoonlijke beleving en verbinding op het punt duurzaamheid anders lukt het niet.

Zoals velen al weten komt vernieuwing en verandering vanuit jezelf. Echter wij zijn goed georganiseerd om bestaande belangen in stand te houden.

Management is bewegen tussen de bestaande coordinaten van het systeem of wel het runnen van een bestaande orde. Leiderschap gaat over meenemen van mensen naar een nieuwe orde, nieuwe manier van werken naar nieuwe verhoudingen en verbinding. Vanuit eigen “zijn” dit doen en demonstreren, anders gebeurd het niet.

In het kader van duurzaamheid in relatie tot leiderschap is persoonlijke ontwikkeling en persoonlijke vernieuwing van wezenlijk belang. Als manager ga je niets veranderen, als leider alleen. Er is nu een enorme behoefte aan leiderschap omdat er zoveel moet veranderen.

Ik wil verantwoordelijkheid nemen voor de effecten van mijn handelen op mensen en natuur, hiervoor moet ik verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie) Hogere kwaliteit van de relatie tussen mens en aarde.

In volle authenticiteit hiermee bezig te zijn. Geen functionaris die een rol speelt maar die met zijn hele wezen/zijn in en voor die organisatie staat. Het doel is een rijker en voller leven, leven dringt voller tot je door, naar mate je vordert wordt je effectiever.

Dan pas wordt duurzaamheid duurzaam omdat het bij jou past.

Aandachtspunten bij succesvol outsourcen naar logistieke dienstverlener

bkruisdijkLeave a comment

Dit stuk beschrijft de belangrijkste ervaringen die ik heb opgedaan bij het selecteren en operationeel krijgen van de samenwerking met een logistieke dienstverlener. Het behandelt de te nemen strategische besluiten voor de manier van samenwerken (niet de of), het contract, de samenwerkingsafspraken, de implementatie, de locatie, prijsafspraken en service levels. 

Te nemen strategische besluiten

  • werken onder een prijslijst of werken met open boeken en management fee afhankelijk van de performance;
  • omschrijf beide het doel van de samenwerking en laat dit ambitieus zijn. Een voorbeeld hiervoor kan zijn: “Het onder LSP leiding en regie, op basis van een integrale aanpak, uitvoeren van verdere verbeteringen van prestaties, controle op zowel het fysieke als administratieve proces en verlaging van de totale kosten in de Supply Chain van het bedrijf”. (bespreek een besparing af te bereiken voor een bepaalde datum. Maak dit SMART en laat de fee ervan afhangen);

Contract

  • formuleer altijd in een resultaatverplichting niet in een inspanningsverplichting: doen toch allemaal ons best;
  • stel vast onder welke voorwaarden zij werken. Indien Physical Distribution Voorwaarden 2000 versie 1-9-2000 sluit de volgende artikelen uit als onderstaand genoemd;
  • wat een artikel en wat een SKU is;
  • wat jij verstaat onder landed costs;
  • regel duur en opzegging. Bepaalde tijd en spreek af wanneer partijen onmiddellijk mogen opzeggen (definieer wanprestatie);
  • regel geheimhouding;
  • regel overdraagbaarheid van de overeenkomst (nieuwe aandeelhouders etc.)
  • regel bescherming intellectueel eigendom;
  • spreek toepasselijk recht af en arbitrage;
  • spreek een wijzigingsprodure af voor afspraken;
  • spreek een waarschuwingsplicht af indien kosten hoger uitvallen dan begroot en voor prestatie die onder afgesproken limiet dreigen te komen (laat niet je klant je boodschapper zijn);

 Afspraken over de samenwerking, de activiteiten:

Wat zijn de standaard werkzaamheden waarvoor jij betaalt. Zoals bijvoorbeeld:  Activiteiten zijn onder te verdelen in:

  1. fysieke afhandeling van Goederen;
  2. administratieve verzorging van deze fysieke afhandeling;
  3. verzorgen van locatie en medewerkers;
  4. ondersteuning in verdere verbetering van de Supply Chain van het bedrijf.

Ad 1. Fysieke afhandeling van Goederen. Dit betreft alle activiteiten zoals maar niet beperkt tot:

  • lossen van vrachtwagens / auto’s;
  • ontpakken & opbeugelen op bijgesloten hanger;
  • Goederen opname;
  • cubing;
  • vendor rating inkomende Goederen;
  • QC steekproef Goederen klaar zetten;
  • interne goederenbewegingen;
  • opslag van goederen op locaties;
  • Goederen beheer, cycle counting en inventarisatie;
  • orderpicken van Goederen;
  • deugdelijk inpakken en verzendklaarmaken;
  • Value added services zoals maar niet beperkt tot reconditionering en stickering,
  • deugdelijk sorteren en laden van vrachtwagens / auto’s.

 Ad 2. Administratieve verzorging. Dit betreft tenminste alle administratieve activiteiten benodigd voor het effectief laten verlopen van de fysieke afhandeling van de goederen. Dit zijn activiteiten zoals, maar niet beperkt tot:

  • het organiseren van transport voor vervoer naar het Locatie en direct import welke niet via het DC verlopen;
  • het opvolgen van afspraken met transporteurs vanaf het moment dat de goederen het terrein van de leverancier hebben verlaten;
  • het inzichtelijk maken en informeren aan bedrijf organisatie wanneer goederen beschikbaar zullen komen in het magazijn op de locatie;
  • het opmaken van import en douane documenten en een correcte administratie hiervan bijhouden;
  • het toekennen en onderhouden van statistiek nummers en overige product kenmerken per product voor correcte afhandeling van douane aangifte, facturatie voor directe leveringen vanuit leverancier aan bedrijf’s dochter onderneming in USA en mogelijk andere landen;
  • bijhouden wat via QC proces aan steek proeven aan bedrijf is geleverd;
  • correct registeren van goederen beweging in warehouse management systeem  vanaf moment dat goederen binnen komen totdat ze het magazijn verlaten;
  • cycle counting uitvoeren en resultaten maandelijks rapporteren;
  • vastleggen van redenen van retour ontvangst per retour en dit ook controleren, monitoren en inzichtelijk houden van retour goederen welke naar Alkmaar zijn verstuurd ter controle;
  • het opmaken van correcte export documentatie;
  • zorgdragen voor een correcte administratie (welke voldoet aan de eisen om aan te tonen welke orders zijn geëxporteerd buiten de EU en aangifte CBS en intrastat, extrastat);
  • organiseren van transport van uitgaande zendingen;
  • maandelijks rapporteren op KPI’s;
  • maandelijkse facturatie en rapportage;
  • zorgdragen voor correcte inklaring van retouren van buiten EU;
  • zorgdragen voor correcte omboeking van A naar B keuze volgens de richtlijnen van QC.

 Ad 3. Verzorgen van locatie en medewerkers.

Alle activiteiten die nodig zijn om ruimtes ordelijk en netjes te houden en een Arbo compliant werkomgeving te creëren en te onderhouden. Dit zijn activiteiten zoals maar niet beperkt tot:

  • verzorgen van verpakkingsmaterialen;
  • opruimen magazijn, kantoren en buiten terrein.

 

Ad 4. Ondersteuning in verdere verbetering van de Supply Chain van het bedrijf. Betreft initiatief nemen en regie voeren in identificeren en doorvoeren van verbetering in de Supply Chain. Het ondersteunen in het beschikbaar stellen van relevante management informatie.

Ad 5. Overige belangrijke zaken die vooraf afgesproken moeten worden

  • de procedure hoe zij moeten omgaan met meerwerk, zoals schriftelijk toestemming vragen;
  • welke maandelijkse rapportages je krijgt over de operatie;
  • wie doet kwaliteitscontrole voor binnenkomende goederen;
  • spreek af dat jij de warehouse manager en of team wat voor bedrijf gaat werken mag zien en selecteren;
  • spreek af op welke wijze zij waarborgen dat het team voor het bedrijf compleet zal blijven en welke inspanning zij hiervoor leveren;
  • maak een afspraak over de voorraad hulpmiddelen zoals verpakkingsmaterialen, tape etc. Dit v.w.b. de te gebruiken kwaliteit en de doorbelasting van de kosten hiervan (factuur 1:1). Maak een 1/2 jaarlijks budget en spreek af hoe om te gaan met overschrijdingen; Management fee op dit soort aankopen kan lager zijn i.v.m. het lage risico voor de LSP;
  • spreek af of je 100% inbound controle doet ja of nee. Dit hangt af van de afspraak die je kunt maken over de betaling van de voorraadverschillen;
  • maak een afspraak tot periodiek overleg en evaluatie;

 De implementatie

Maak vooraf duidelijk welke investeringen zij doen om je te kunnen handelen. Laat ook een zeer gedetailleerde planning van de opstart fase maken en spreek af wanneer zij “normaal” operationeel zijn. Maak een afspraak over de kosten die zij gaan maken om operationeel te gaan. Eventueel een budget en een afspraak over de consequentie van eventuele kostenoverschrijdingen. Denk hierbij aan stellingen maar ook automatisering en interfaces met jou systeem (minimaal artikel en barcode, paklijsten, Ready to Invoice en voorraad standen);

  • het is gebruikelijk dat een partij geheel of gedeeltelijk een investering doet in de opstart. Bij Oilily hebben wij 25% “kado” gekregen (€ 250k);
  • Spreek af wat er gebeurt met de restwaarde van de investering die zijn doen en die jij hebt betaalt via jou prijzen;

 

Afspraken over de locatie

Spreek de locatie en ruimte (in M2) af waar de werkzaamheden plaats vinden. Afwijking hiervan alleen na goedkeuring van het bedrijf;

  • level van beveiliging;
  • spreek het aantal benodigde palletlocaties en picklocaties af;
  • spreek af dat er voldoende capaciteit is voor verdere groei;
  • veto recht om naast bepaalde andere klanten te staan.

Prijsstructuur en factureren

Open boek of prijslijst. In alle gevallen afspraken maken over de assumpties die ten grondslag liggen aan de kosten of prijslijst;

  • maak afspraken over aantal mensen in het team (fixed en variabel);
  • spreek een prijs per stuk af (target price);
  • spreek een performance incentive scheme af;
  • leg vast hoe vaak per jaar, bij voorkeur één maal per jaar prijzen gewijzigd mogen worden;
  • reserveer het recht om 4 maal per jaar een audit te doen op de prestatie en kosten;
  • de Prijs moet omvatten lonen, huisvesting, afschrijvingen, en management fee;
  • spreek een indexeringsfee af bv CBS prijsindex;
  • spreek af hoe meerwerk te verrekenen (uurtarief);
  • spreek af om bv 25% van de capaciteit extra, gratis ter beschikking te hebben om bedrijf mee te helpen de logistiek verder te verbeteren. Het 2de jaar 10% (of betere %). Dit geeft de incentive om niet meer geld in rekening te brengen maar om daadwerkelijk met jullie de stroom te verbeteren;
  • spreek de prijs af voor Value Added Services;
  • spreek af dat de kosten voor inbound werkzaamheden inclusief douane werkzaamheden, invoerrechten, afhandeling in de aankjomst havens, transport naar de Locatie worden overeengekomen in een transport contract;
  • spreek af dat de kosten voor outbound expeditiewerkzaamheden van de Locatie tot klant inclusief douane afhandeling en afhandeling in de vertrekhavens in transport contract worden afgerekend;
  • spreek één maandelijkse factuur af voor magazijnwerkzaamheden en transport activiteiten. Betalingstermijn 30 dagen inclusief invoerrechten.

Aansprakelijkheid

Vaak zijn de Fysieke Distributievoorwaarden van toepassing. Verwerp een aantal artikelen die alleen ter bescherming van de LSP’er zijn of maak deze wederkerig.

  • Verwerp artikel 7. lid 6 en maak een afspraak over voorraadverschillen boven bijvoorbeeld 0.1% in aantallen vergoed worden tegen de landed costprices. Immers zij zeggen een kwalitatief goed proces te kunnen neerzetten. Let wel, 100% inbound controle kost geld maar dit moet je afzetten tegen de schade die je op je balans boekt;
  • maak een afspraak over hoe vaak je een inventarisatie wil uitvoeren (en op wiens kosten);
  • van de fysieke distributievoorwaarden, verwerp artikel 7.2 en 7.3 maak hier landed costs van en niet CMR voorwaarden ( € 6,- de kg geloof ik);
  • vervang artikel 4.6 en maak een afspraak wie verantwoordelijk is voor de verzekering van de goederen. Let op gevolgschade. Als het gebouw instort dan zal jou verzekering gaan claimen bij de verzekering van de LSP. Zijn zij niet verzekerd hiervoor dan heb je nog steeds een probleem. Overzicht van inboedel en schade verzekering is gewenst om te vergelijken of jullie niet dubbel verzekerd zijn;
  • vervang artikel 5.3, 5.4, 5.6 en 5.8 in betere voorwaarden voor het bedrijf;

 Service lever agreement

Kom altijd een SLA overeen en laat je wekelijks informeren over voortgang t.o.v. de SLA;

De zaken die hier minimaal in horen te staan zijn:

  • Per type order hoe lang de processing tijd mag zijn en hoeveel daarvan kan afwijken;
  • Compleet shippen. Spreek af hoeveel zendingen compleet geleverd worden conform jou pickopdracht;
  • Inbound verwerkijngstijd. Hoe snel moeten spullen van de kade in de voorraad staan;
  • Hoeveel kartons verkeerd gemanifest mogen worden;
  • Wat de dagelijks beschikbare capaciteit is in stuks (inbound, put to stock, units outbound, units VAS);
  • Hoeveel beschadigd kan raken;
  • Voorraad nauwkeurigheid;
  • Pick nauwkeurigheid;
  • Op tijd geleverd;
  • Stof niveau;
  • Zonlicht;
  • Water en vochtigheid;
  • Pest control;
  • Orde en netheid (voorraad niet op locatie, los op de vloer, verpakkingsmaterialen op de vloer

Aandachtspunten bij succesvol outsourcen naar logistieke dienstverlener

bkruisdijkLeave a comment

Dit stuk beschrijft de belangrijkste ervaringen die ik heb opgedaan bij het selecteren en operationeel krijgen van de samenwerking met een logistieke dienstverlener. Het behandelt de te nemen strategische besluiten voor de manier van samenwerken, het contract, de samenwerkingsafspraken, de implementatie, de locatie, prijsafspraken en service levels. 

Te nemen strategische besluiten

  • werken onder een prijslijst of werken met open boeken en management fee afhankelijk van de performance;
  • omschrijf beide het doel van de samenwerking en laat dit ambitieus zijn. Een voorbeeld hiervoor kan zijn: “Het onder LSP leiding en regie, op basis van een integrale aanpak, uitvoeren van verdere verbeteringen van prestaties, controle op zowel het fysieke als administratieve proces en verlaging van de totale kosten in de Supply Chain van het bedrijf”. (bespreek een besparing af te bereiken voor een bepaalde datum. Maak dit SMART en laat de fee ervan afhangen);

Contract

  • formuleer altijd in een resultaatverplichting niet in een inspanningsverplichting: doen toch allemaal ons best;
  • stel vast onder welke voorwaarden zij werken. Indien Physical Distribution Voorwaarden 2000 versie 1-9-2000 sluit de volgende artikelen uit als onderstaand genoemd;
  • wat een artikel en wat een SKU is;
  • wat jij verstaat onder landed costs;
  • regel duur en opzegging. Bepaalde tijd en spreek af wanneer partijen onmiddellijk mogen opzeggen (definieer wanprestatie);
  • regel geheimhouding;
  • regel overdraagbaarheid van de overeenkomst (nieuwe aandeelhouders etc.)
  • regel bescherming intellectueel eigendom;
  • spreek toepasselijk recht af en arbitrage;
  • spreek een wijzigingsprodure af voor afspraken;
  • spreek een waarschuwingsplicht af indien kosten hoger uitvallen dan begroot en voor prestatie die onder afgesproken limiet dreigen te komen (laat niet je klant je boodschapper zijn);

 Afspraken over de samenwerking, de activiteiten:

Wat zijn de standaard werkzaamheden waarvoor jij betaalt. Zoals bijvoorbeeld:  Activiteiten zijn onder te verdelen in:

  1. fysieke afhandeling van Goederen;
  2. administratieve verzorging van deze fysieke afhandeling;
  3. verzorgen van locatie en medewerkers;
  4. ondersteuning in verdere verbetering van de Supply Chain van het bedrijf.

Ad 1. Fysieke afhandeling van Goederen. Dit betreft alle activiteiten zoals maar niet beperkt tot:

  • lossen van vrachtwagens / auto’s;
  • ontpakken & opbeugelen op bijgesloten hanger;
  • Goederen opname;
  • cubing;
  • vendor rating inkomende Goederen;
  • QC steekproef Goederen klaar zetten;
  • interne goederenbewegingen;
  • opslag van goederen op locaties;
  • Goederen beheer, cycle counting en inventarisatie;
  • orderpicken van Goederen;
  • deugdelijk inpakken en verzendklaarmaken;
  • Value added services zoals maar niet beperkt tot reconditionering en stickering,
  • deugdelijk sorteren en laden van vrachtwagens / auto’s.

 Ad 2. Administratieve verzorging. Dit betreft tenminste alle administratieve activiteiten benodigd voor het effectief laten verlopen van de fysieke afhandeling van de goederen. Dit zijn activiteiten zoals, maar niet beperkt tot:

  • het organiseren van transport voor vervoer naar het Locatie en direct import welke niet via het DC verlopen;
  • het opvolgen van afspraken met transporteurs vanaf het moment dat de goederen het terrein van de leverancier hebben verlaten;
  • het inzichtelijk maken en informeren aan bedrijf organisatie wanneer goederen beschikbaar zullen komen in het magazijn op de locatie;
  • het opmaken van import en douane documenten en een correcte administratie hiervan bijhouden;
  • het toekennen en onderhouden van statistiek nummers en overige product kenmerken per product voor correcte afhandeling van douane aangifte, facturatie voor directe leveringen vanuit leverancier aan bedrijf’s dochter onderneming in USA en mogelijk andere landen;
  • bijhouden wat via QC proces aan steek proeven aan bedrijf is geleverd;
  • correct registeren van goederen beweging in warehouse management systeem  vanaf moment dat goederen binnen komen totdat ze het magazijn verlaten;
  • cycle counting uitvoeren en resultaten maandelijks rapporteren;
  • vastleggen van redenen van retour ontvangst per retour en dit ook controleren, monitoren en inzichtelijk houden van retour goederen welke naar Alkmaar zijn verstuurd ter controle;
  • het opmaken van correcte export documentatie;
  • zorgdragen voor een correcte administratie (welke voldoet aan de eisen om aan te tonen welke orders zijn geëxporteerd buiten de EU en aangifte CBS en intrastat, extrastat);
  • organiseren van transport van uitgaande zendingen;
  • maandelijks rapporteren op KPI’s;
  • maandelijkse facturatie en rapportage;
  • zorgdragen voor correcte inklaring van retouren van buiten EU;
  • zorgdragen voor correcte omboeking van A naar B keuze volgens de richtlijnen van QC.

 Ad 3. Verzorgen van locatie en medewerkers.

Alle activiteiten die nodig zijn om ruimtes ordelijk en netjes te houden en een Arbo compliant werkomgeving te creëren en te onderhouden. Dit zijn activiteiten zoals maar niet beperkt tot:

  • verzorgen van verpakkingsmaterialen;
  • opruimen magazijn, kantoren en buiten terrein.

 

Ad 4. Ondersteuning in verdere verbetering van de Supply Chain van het bedrijf. Betreft initiatief nemen en regie voeren in identificeren en doorvoeren van verbetering in de Supply Chain. Het ondersteunen in het beschikbaar stellen van relevante management informatie.

Ad 5. Overige belangrijke zaken die vooraf afgesproken moeten worden

  • de procedure hoe zij moeten omgaan met meerwerk, zoals schriftelijk toestemming vragen;
  • welke maandelijkse rapportages je krijgt over de operatie;
  • wie doet kwaliteitscontrole voor binnenkomende goederen;
  • spreek af dat jij de warehouse manager en of team wat voor bedrijf gaat werken mag zien en selecteren;
  • spreek af op welke wijze zij waarborgen dat het team voor het bedrijf compleet zal blijven en welke inspanning zij hiervoor leveren;
  • maak een afspraak over de voorraad hulpmiddelen zoals verpakkingsmaterialen, tape etc. Dit v.w.b. de te gebruiken kwaliteit en de doorbelasting van de kosten hiervan (factuur 1:1). Maak een 1/2 jaarlijks budget en spreek af hoe om te gaan met overschrijdingen; Management fee op dit soort aankopen kan lager zijn i.v.m. het lage risico voor de LSP;
  • spreek af of je 100% inbound controle doet ja of nee. Dit hangt af van de afspraak die je kunt maken over de betaling van de voorraadverschillen;
  • maak een afspraak tot periodiek overleg en evaluatie;

 De implementatie

Maak vooraf duidelijk welke investeringen zij doen om je te kunnen handelen. Laat ook een zeer gedetailleerde planning van de opstart fase maken en spreek af wanneer zij “normaal” operationeel zijn. Maak een afspraak over de kosten die zij gaan maken om operationeel te gaan. Eventueel een budget en een afspraak over de consequentie van eventuele kostenoverschrijdingen. Denk hierbij aan stellingen maar ook automatisering en interfaces met jou systeem (minimaal artikel en barcode, paklijsten, Ready to Invoice en voorraad standen);

  • het is gebruikelijk dat een partij geheel of gedeeltelijk een investering doet in de opstart. Bij Oilily hebben wij 25% “kado” gekregen (€ 250k);
  • Spreek af wat er gebeurt met de restwaarde van de investering die zijn doen en die jij hebt betaalt via jou prijzen;

 

Afspraken over de locatie

Spreek de locatie en ruimte (in M2) af waar de werkzaamheden plaats vinden. Afwijking hiervan alleen na goedkeuring van het bedrijf;

  • level van beveiliging;
  • spreek het aantal benodigde palletlocaties en picklocaties af;
  • spreek af dat er voldoende capaciteit is voor verdere groei;
  • veto recht om naast bepaalde andere klanten te staan.

Prijsstructuur en factureren

Open boek of prijslijst. In alle gevallen afspraken maken over de assumpties die ten grondslag liggen aan de kosten of prijslijst;

  • maak afspraken over aantal mensen in het team (fixed en variabel);
  • spreek een prijs per stuk af (target price);
  • spreek een performance incentive scheme af;
  • leg vast hoe vaak per jaar, bij voorkeur één maal per jaar prijzen gewijzigd mogen worden;
  • reserveer het recht om 4 maal per jaar een audit te doen op de prestatie en kosten;
  • de Prijs moet omvatten lonen, huisvesting, afschrijvingen, en management fee;
  • spreek een indexeringsfee af bv CBS prijsindex;
  • spreek af hoe meerwerk te verrekenen (uurtarief);
  • spreek af om bv 25% van de capaciteit extra, gratis ter beschikking te hebben om bedrijf mee te helpen de logistiek verder te verbeteren. Het 2de jaar 10% (of betere %). Dit geeft de incentive om niet meer geld in rekening te brengen maar om daadwerkelijk met jullie de stroom te verbeteren;
  • spreek de prijs af voor Value Added Services;
  • spreek af dat de kosten voor inbound werkzaamheden inclusief douane werkzaamheden, invoerrechten, afhandeling in de aankjomst havens, transport naar de Locatie worden overeengekomen in een transport contract;
  • spreek af dat de kosten voor outbound expeditiewerkzaamheden van de Locatie tot klant inclusief douane afhandeling en afhandeling in de vertrekhavens in transport contract worden afgerekend;
  • spreek één maandelijkse factuur af voor magazijnwerkzaamheden en transport activiteiten. Betalingstermijn 30 dagen inclusief invoerrechten.

Aansprakelijkheid

Vaak zijn de Fysieke Distributievoorwaarden van toepassing. Verwerp een aantal artikelen die alleen ter bescherming van de LSP’er zijn of maak deze wederkerig.

  • Verwerp artikel 7. lid 6 en maak een afspraak over voorraadverschillen boven bijvoorbeeld 0.1% in aantallen vergoed worden tegen de landed costprices. Immers zij zeggen een kwalitatief goed proces te kunnen neerzetten. Let wel, 100% inbound controle kost geld maar dit moet je afzetten tegen de schade die je op je balans boekt;
  • maak een afspraak over hoe vaak je een inventarisatie wil uitvoeren (en op wiens kosten);
  • van de fysieke distributievoorwaarden, verwerp artikel 7.2 en 7.3 maak hier landed costs van en niet CMR voorwaarden ( € 6,- de kg geloof ik);
  • vervang artikel 4.6 en maak een afspraak wie verantwoordelijk is voor de verzekering van de goederen. Let op gevolgschade. Als het gebouw instort dan zal jou verzekering gaan claimen bij de verzekering van de LSP. Zijn zij niet verzekerd hiervoor dan heb je nog steeds een probleem. Overzicht van inboedel en schade verzekering is gewenst om te vergelijken of jullie niet dubbel verzekerd zijn;
  • vervang artikel 5.3, 5.4, 5.6 en 5.8 in betere voorwaarden voor het bedrijf;

 Service lever agreement

Kom altijd een SLA overeen en laat je wekelijks informeren over voortgang t.o.v. de SLA;

De zaken die hier minimaal in horen te staan zijn:

  • Per type order hoe lang de processing tijd mag zijn en hoeveel daarvan kan afwijken;
  • Compleet shippen. Spreek af hoeveel zendingen compleet geleverd worden conform jou pickopdracht;
  • Inbound verwerkijngstijd. Hoe snel moeten spullen van de kade in de voorraad staan;
  • Hoeveel kartons verkeerd gemanifest mogen worden;
  • Wat de dagelijks beschikbare capaciteit is in stuks (inbound, put to stock, units outbound, units VAS);
  • Hoeveel beschadigd kan raken;
  • Voorraad nauwkeurigheid;
  • Pick nauwkeurigheid;
  • Op tijd geleverd;
  • Stof niveau;
  • Zonlicht;
  • Water en vochtigheid;
  • Pest control;
  • Orde en netheid (voorraad niet op locatie, los op de vloer, verpakkingsmaterialen op de vloer

Anticiperen op de grillige consument

bkruisdijkLeave a comment

Mode, het woord zegt het al. Dat betekent morgen in. Overmorgen uit. Dicteren kan niet meer. De steeds wispelturige consument bepaalt het zelf. Logistiek is het daardoor een bijna onmogelijke opgave om dat in en uit te stroomlijnen. Toch lukt dat steeds beter. Een blik achter de schermen in de grillige world of fashion.

 (door Fred Krijnen n.a.v. interview met Bert Kruisdijk, Supply Chain Magazine februari 2007)

Iedereen weet het, althans in de modewereld. En zo wil die modewereld het ook graag houden. De modewereld dicteert immers wat modern is. Het staat dan vreemd wanneer je moet toegeven dat je zelf qua logistiek hopeloos ouderwets bent. Toch was dat tot voor kort wel degelijk het geval. Vooral ook omdat de modewereld, dankzij die grillige consument, steeds moeilijker kan dicteren. In plaats van ‘make to order’ verschuift het concept dan ook steeds meer naar ‘make to forecast’. Dus niet meer dicteren wat de klant zal gaan dragen, maar anticiperen op wat de klant wil dragen. Voor marketing is dat een helse klus. Maar voor de supply chain is de uitdaging nog veel complexer. Vooral ook omdat het tot enkele jaren terug aan adequate software ontbrak. Inmiddels zijn er wel verschillende programma’s die logistiek op die steeds grilligere consument kunnen inspelen. 

Duizelingwekkende cijfers

Nu eerst even een blik achter de rekken. In totaal geven we met z’n allen jaarlijks zo’n slordige 13.5 miljard euro aan kleding uit. Dat is, hoewel je dat uit het straatbeeld niet zou distilleren, zo’n beetje het Europese gemiddelde. In exacte omzetcijfers is de modewereld helaas wat schaars. Begrijpelijk, want er zijn al zoveel andere duizelingwekkende cijfers. Deze bijvoorbeeld. De traditionele kledingswinkel kent twee tot vier seizoencycli per jaar. Een collectie per seizoen kan gemiddeld tussen de zeshonderd en achthonderd modellen bevatten. Elk model kan in meerdere kleuren voorkomen. (gemiddeld twee). Elk modelkleur kan in verschillende maten voorkomen (gemiddeld zes). Elk seizoen kan dus 600 x 2 X 6 = 7.200 Stock Keeping Units (SKU’s) bevatten. Bij twee seizoenen per jaar, dat is inmiddels al hopeloos uit de mode, heeft een gemiddelde kledingwinkel dus al 14.400 verschillende SKU’s.

En dan zijn er de mijlpalen. ‘Een productieorder of inkooporder kent gemiddeld 62 mijlpalen van uitontwikkeld product tot levering aan de klant’, weet Bert Kruisdijk. Bert Kruisdijk (SCM February 2007), directeur Supply Chain, FM & ICTHij is directeur Supply Chain & ICT van Oilily. Hij zegt: ‘Gezien de hoeveelheid SKU’s, tijdkritische levertermijnen, opschuivende opruimingstijden en de veeleisende consument, die tijdens de kerstinkopen al de eerste zomerartikelen wil zien, is het van belang controle te houden op deze mijlpalen. De combinatie van de hoeveelheid mijlpalen en aantal SKU’s per seizoen maakt dat vergaande automatisering van Productie Order tracker nodig is. Meer en meer zie je standaardpakketten deze trafficmodules aanbieden, maar een groot gedeelte van de mijlpalen ligt in de logistiek.’

Ketenomkering

De impact van de internationalisatie op de supply chain is zeer groot. Er zijn en worden initiatieven ontplooid om consolidatiepunten en productiebeheersing vanuit het Verre Oosten verder te verbeteren. Verkoopmarkten worden niet langer vanuit een distributiepunt geleverd, maar meer en meer wordt er direct importzending vanuit de fabrieken naar de klant gestuurd. Kwaliteitsmanagement verplaatst zich dan ook upstream, in het ontwerp en ontwikkelproces, bij de stoffenleveranciers, in de fabrieken en in de consolidatiepunten. De complexiteit van aansturing van deze logistieke stromen wordt daardoor groter en vergt onder meer betere toeleveranciers, betere mijlpaalcontrole over de gedetailleerde Productie Order tracking, kennis van transport en douaneregels, die per afzetgebied kunnen verschillen. Bert Kruisdijk: ‘De impact van ketenomkering op de supply chain is zeer duidelijk merkbaar in de fashion retailing. Ketenomkering in de fashion retailing laat zich het best omschrijven door het feit dat klantgedrag divergerend van aard is en trends volgen elkaar sneller op. Daardoor wordt meer en meer de regie over de keten geinitieerd door de klant, in plaats vanuit de fabrikant. ‘Een aantal bedrijven, zoals Hennis & Mauritz en Zara, zijn goed in staat hier op in te spelen. Ze danken hun succes onder meer aan het bijna constant kunnen verversen van hun collectie en winkelbeeld. Daardoor komt de klant vaker terug en kan het bedrijf sneller reageren op trends en snellopers. Conceptueel vereist dit twee supply chains. Een, die is gericht op fast response en een ingericht op het bereiken van optimaal efficiente voortbrenging.

Fast response supply chain

Bert Kruisdijk: “In de modelogistiek rukken de fast reponse supply chains op. Vaak gebeurt dat in de wat duurdere productielanden in Oost-Europa. Bij dit proces zijn design en ontwikkeling van producten ingericht op basis van voorgedefinieerde shill-outs/patronen. De productiecapaciteit in de fabriek wordt vooraf ingekocht. De te produceren producten worden pas op het allerlaatste moment vastgesteld. Door de korte levertijden kiezen de retailers meestal make to forecastconcepten. Bedrijven, zoals Oilily, Hennis & Mauritz, Zara en Tommy Hilfiger, die in staat zijn de betrouwbaarheid van hun forecast hoog te houden, zijn de winnaars. Sinds enkele jaren maken ze gebruik van statistische software. Daarnaast moeten trendanalyses en panelanalyses betrouwbare prognoses garanderen. Er worden posities genomen in stof- en fourniturenvoorraden. Daardoor kan de totale leadtime van het ontwerp naar levering uit de fabriek worden verkort. Dat geldt ook voor de inzet van snelle transportmiddelen zonder consolidatiepunten. Bijna alle fashionretailers besteden het transport uit. De productielogistiek heeft een focus op efficient en snel produceren. De kosten van fast response Iiggen relatief hoger dan van een efficient ingerichte supply chain. De fashion retailers compenseren dit door schaalvergroting en centraal georganiseerde lean en mean organisaties”.

“Steeds meer traditionele groothandels richten ook winkelketens op. En dat maakt het werk voor de supply chain manager complex. Hij wordt plotseling ook geconfronteerd met concepten als voorverdelen en replenishment, retouren en winkelstraatproblemen. De komende jaren wordt een goed werkende supply chain sowieso veel belangrijker. Het wordt namelijk steeds moeilijker om de kosten te drukken door in lagelonenlanden te produceren. Landen met een sterke economische groei, zoals India en China, rich ten zich in toenemende mate op hun eigen lokale afzetmarkt. Bovendien stijgen de lonen in deze landen explosief. Even een jumbo vol goedkoop geproduceerde jeans laten invliegen is binnen enkele jaren waarschijnlijk minder makkelijk realiseeraar”. Aldus Bert Kruisdijk

De supply chain als redding

Oilily is een premium brand met een focus op zelfstandige, creatieve vrouwen met kinderen tussen de nul en de tien jaar. Het bedrijf werd in 1963 opgericht. Er werken wereldwijd rond de 850 mensen en er worden drie kanalen bediend: wholesales (groothandel dus), E-tailing (webshop) en de eigen retail (80 winkels wereldwijd). ‘Oilily heeft opmerkelijke resultaten bereikt met het verbeteren van de supply chain’, zo constateert Bert Kruisdijk. ‘Wij hebben een groot aantal projecten afgerond met  als doel de supply chain te verbeteren in kosten en performance, dus juistheid, tijdigheid en kwaliteit. Voorbeeld van deze projecten is outsourcing logistiek. Daarbij gaat het niet alleen om de warehousefunctie, maar de totale supply chain, waaronder transport, PO tracking, douane, facturering, administratieve afhandeling, enzovoort. Daarnaast hebben we een nieuwe sourcingstrategie, een nieuw businessmodel, tracking and tracing van productieorders, wereldwijde implementatie van Navison Pebblestone met een belangrijke supply chaincomponent. ‘Oilily staat er nu veel beter voor dan vier jaar geleden. Het is toch opmerkelijk weer te zien hoeveel verborgen kostenreductie en omzetoptimalisatie te bereiken is door een beter werkende supply chain.

“Daarbij maak ik wel de kantekening dat het bij Mode in eerste instantie draait om het maken van het juiste product (Creactiviteit) en het verkopen hiervan (Commercialiteit). Als dit voor elkaar is dan is de Supply Chain van doorslaggevende betekenis om dit succes om te zetten in klinkende munt, onder aan de streep”, aldus Bert Kruisdijk.

Het complete artikel: Anticiperen op de grillige consument – SCM februari 2007

Centralisatie en krachtenbundeling

bkruisdijkLeave a comment

Centralisatie en krachtenbundeling in een verticale keten in Fashion

Fashion Retailing is specifiek qua logistiek

Fashion Retailing stelt andere eisen aan een logistieke dienstverlener dan het alleen “aanbieden van dozen schuiven”. “Fashion” zorgt voor seizoenspatroon, hangend en liggend vervoeren, reconditioneren van goederen, de grote hoeveelheid SKU’s etc..  “Retailing” zorgt voor de fijnmazige distributie problematiek in winkelstraten, retouren logistiek, afval en hangerstromen, meerdere malen aanleveren van verkochte producten per week etc. Dit alles maakt Fashion Retailing logistiek specifiek.

Marges van zelfstandige Retailers komen verder onder druk te staan.

Verticaal wekende ketenbedrijven, winkelbedrijven en mono-brands zijn vaak centraal gestuurd en voeren de regie over de gehele supply chain waardoor lagere kosten en effectievere werkmethodes mogelijk zijn. Zelfstandige retailers hebben een totaal versnipperde logistieke keten en weinig power hier invloed op uit te oefenen. De hogere kosten van deze versnipperde logistieke keten wordt veelal verdisconteerd in de prijs van het product. Daarnaast of misschien wel gedeeltelijk daardoor is er een sterke groei gaande van deze mono-brands die dus met minder logistieke kosten, overhead en dus grotere marges kunnen concurreren met deze zelfstandige Fashion Retailer.

Grotere logistieke dienstverleners vervreemden verder van Fashion Logistiek

De afgelopen consolidatieslag onder logistieke dienstverleners heeft er toe geleid dat er super grote bedrijven zijn ontstaan die hun eigen markt verzieken door te verschralen in de dienstverlening (dozen schuiven,  focus op general cargo) en te concurreren op prijs. Marges zijn flinterdun geworden en er is weinig geld om te investeren in innovatie. Een bijkomend nadeel van deze grotere organisaties is de vervreemding van de klant (wisselende accountmanagers, voortdurende organisatieverandering, het gevoel geen invloed te hebben op kwaliteit van de dienstverlening etc.) waardoor partnerships tussen lader en verlader vervagen.  De Fashion Retailers die het belang zien om verticaal verder te integreren moeten kiezen of de logistiek in eigen hand te houden/nemen of te kiezen voor (kleinere), specialistische logistieke partners. Dit zijn meestal niet de goedkoopste logistieke dienstverleners als je alleen naar de maandelijkse factuur kijkt maar wel de partner waarmee je de logistieke randvoorwaarden voor een goed functionerende Fashion Retailer kan invullen. En wij weten allemaal dat de schade van niet goed functionerende logistiek vele maken groter kan zijn dan de logistieke kosten zelf.

Verticale integratie levert veel op

Logistieke optimalisatie door centralisatie en krachten bundeling in een geïntegreerde verticale keten leveren op lagere kosten, effectievere werkmethodes en ontlasting van het milieu. Voorbeelden hiervan zijn het ontwikkelen, produceren en distribueren van private labels, consolidatie van inkomende vrachten vanuit het verre Oosten, In- en outbound Purchase Order tracking, met één vrachtwagen één grote zendingen afleveren bij de winkel in plaats van tig kleinere zendingen in meerdere vrachtwagens, winkel klaar aanleveren etc.

Rol van inkoopcombinaties, groot winkelbedrijven en branche vereniging kan significant worden in de overlevingskans van de zelfstandige Retailer.

Inkoopcombinaties en groot winkelbedrijven hebben de kans om voor de zelfstandige Fashion Retailer krachten te bundelen en te centraliseren in de verticale keten. Hiermee kunnen ze dezelfde initiatieven ontplooien als de verticaal werkende ketenbedrijven, winkelbedrijven en mono-brands. Zelfstandige Fashion Retailers die niet aangesloten zijn bij inkoopcombinaties hebben weinig tot geen mogelijkheid deze centralisatie en krachtenbundeling te doen waardoor hun marges nog verder onder druk komen te staan en ze mogelijk hun bestaansrecht aan het verliezen zijn. Er ligt hier nog een schone taak voor de branche vereniging en of een business case voor een specialistische logistieke dienstverlener.

Verticale integratie en milieu als marketing motivatie

Een bijkomend voordeel van consolidatie en krachtenbundeling in de verticale keten, dat helaas nog moeilijk te vertalen valt naar subsidies van de overheid, lagere kosten en consumenten herkenning is de ontlasting van ons Milieu. Dit laatste lijkt een kwestie van tijd te zijn omdat de consument meer en meer geconfronteerd wordt met de effecten van de roofbouw op de natuur via de media, politiek en het weer. Het wachten is op de eerste Fashion Retailers die het thema milieu als marketing motivatie voor hun product of bedrijf gaat gebruiken.

Scapino werkt tot op de minuut nauwkeurig

bkruisdijkLeave a comment
(uit TTM, januari 1996)

DC DOOR AUTOMATISERING SNEL EN BIJNA FOUTLOOS

Bij de naam Scapino denken veel mensen aan schoenenwinkels. Het assortiment van dit snelgroeiende filiaalbedrijf is in de ruim 20 jaar van het bestaan echter flink uitgebreid. Naast schoenen verkoopt Scapino kleding en sportartikelen. De logistiek neemt bij het bedrijf een belangrijke plaats in. Sinds kort is een volledig geautomatiseerd Magazijn Beheers Systeem (MBS) in gebruik. Fouten in de distributie worden hierdoor vrijwel uitgesloten en de doorlooptijden aanzienlijk verkort.

Scapino begon 21 jaar geleden in Assen als schoenenwinkel. Het hoofdkontoor en het distributiecentrum van het familiebedrijf zijn hier nog steeds gevestigd. Scapino is echter al lang niet meer alleen een schoenenwinkel. Op topdogen verlaten elke dag zo’n 75.000 verschillende artikelen het DC. Scapino voert diverse merken. Niet alleen de bekende A-merken, maar ook diverse eigen labels. De gedachte achter alle artikelen is dat de kwaliteit goed moet zijn en dat de prijs guldens voordeel voor de klant moet opleveren. Het aantal filialen van de onderneming is de laotste 10 jaar hard gegroeid. Het 130ste filiaal is inmiddels een feit en het einde van de uitbreidingsplannen is nog niet in zicht. Ook in Duitsland timmert Scapino hard aan de weg.

Bert Kruisdijk is hoofd Logistiek van Scapino en is er verantwoordelijk voor dat de distributie vlekkeloos verloopt. Een dynamische ‘job’ in een snelgroeiende onderneming als Scapino. Bert Kruisdijk TTM 1996Nietemin is van een hectische sfeer op de afdeling Logistiek en in het DC zelf geen sprake. Alles loopt op rolletjes. Letterlijk. Want de rollenbanen in het overzichtelijke DC loppen vrijwel geluidloos, terwijl computers de duizenden dozen de uitgang van het magazijn wijzen.

Kruisdijk legt uit dat Scapino even in een ‘rustige’ periode zit. Als de leveringen voor de wintermaanden beginnen is het aanzienlijk drukker. De sfeer in het DC zal er echter niet wezenlijk door veranderen. Alles blijft rustig en beheersbaar, volledig onder controle. Het enige verschil is dat de rollenbanen in drukke perioden meer uren draaien. Het MBS zit echter ook dan nog lang niet aan het plafond.

Volgens Kruisdijk ziet Scapino groei als een voorwaarde om de bedrijfsfilosofie gestalte te kunnen geven. Daarvoor is het noodzakelijk dat de logistiek goed in elkaar zit. Het goederenbeheer is van grote invloed op de resultaten van het bedrijf. Om tot een optimale beheersing van de goedercnstromente komen heeft Scapino gekozen voor een zo volledig mogelijke mechanisatie en een verregaande mate van automatisering. Daardoor zijn we in staat korte doorlooptijden en hoge verwerkingssnelhedente realiseren zonder dat dit ten koste gaat van de accuratesse. Met het MBS kennen we een minimum aan fouten en een maximum aan controle- en registratiemogelijkheden.

 Investeringen

Om in de toekomst de goederenstromen goed te kunnen blijven besturen, heeft Scapino de laatste jaren flinke investeringen gedaan. Over bedragen wil Kruisdijk niets kwijt. In de eerste plaats is geinvesteerd in een noodzakelijke uitbreiding van de magazijnen. Het oppervlak groeide met 30 procent. Van minstens even groot belang is de ontwikkeling en ingebruikneming van het Magazijn Beheers Systeem (MBS), waarmee niet alleen een computerprogramma wordt bedoeld, maar een compleet nieuwe organisatievorm gebaseerd op een uitgebreid automatiseringssysteem en een geavanceerde sorteerstraat. Hiermee is het bedrijf in staat volledig geautomatiseerd de goederenstroom te beheersen aan de hand van onder meer voorradeninformatie, voorspellingen en capaciteitgegevens.

Meetpunten in het sorteersysteem zorgen ervoor dat alle handelingen worden gecheckt en dat alle informatie hierover wordt vastgelegd en eenvoudig toegankelijk is. Hoewel Scapino over een eigen automatiseringsafdeling beschikt werd ervoor gekozen om het computerprogramma voor het M BS niet zelf te ontwikkelen. Software-producent ICT kreeg de opdracht een programma te schrijven dat een koppeling met de bestaande programmatuur mogelijk maakt. Vander Lande werd gevraagd om de sorteerstraat te bouwen. Van idee tot implementatie nam slechts anderhalf jaar in beslag.

 “De veranderingen door het MBS zijn drastisch’, vertelt Kruisdijk. ‘Handmatige arbeid komt voor de ruim 100 magazijnmedewerkers nog maar weinig voor. De efficiency en de capaciteit zijn aanzienlijk toegenomen. Het MBS levert echter ook op heel andere terreinen voordelen . Zo is het arbeidsplezier van de medewerkers in het DC flink toegenomen. Opmerkelijk in het DC is de aanwezigheid van slechts drie laaddocks voor binnenkomende goederen. Twee hiervan worden gebruikt voor de automatische sortering. De derde is voor het aan leveren van bedrijfsgoederen.

Een medewerker van de afdeling Logistiek is ‘full time’ in de weer met het plannen van binnenkomende goederen. Leveranciers dienen er rekening mee te houden dat de planning tot op de minuut nauwkeurig is geregeld. Over het algemeen levert deze minutieuze ‘JIT’ volgens Kruisdijk geen problemen op. Mocht een leverancier onverhoopt te laat zijndan heeft het sysleem voorlopig zoveel overcapaciteit dat een oplossing snel is gevonden. Kruisdijk:

‘We kunnen zo’n 1.000 dozen per uur lossen. Een vrachtwagen die te laat arriveert, nemen we er tusssendoor. Behalve veel sneller, kunnen we met het MBS ook nauwkeuriger werken. De voorraadbeheersing begint namelijk meteen bij het lossen. Ten eerste leest een computer direct welke produkten binnenkomen. Dat kan omdat alle artikelen door de leveranciers zijn voorzien van een barcode conform de voorschriften van Scapino.

Vervolgens vindt aan de rollenbaan waar de goederen binnenkomen een steekproefcontrole op kwaliteit en inhoud plaats. Voordat de chauffeur is vertrokken zijn de binnenkomende goederen gecontroleerd. De goederen die buiten de steekproef vallen gaan direct door naar de 20 sorteerbanen. Daar worden de artikelen op pallets geplaatst.

Capaciteit

Het systeem zit nog niet op de helft van de capaciteit. Zelfs op drukke dagen zijn alle verzendingen binnen enkele uren verwerkt. In de reachtruck is een beeldscherm gebouwd waarop de chauffeur ziet in welk gebied hij de goederen moet plaatsen. Ter plekke kiest hij zelf de lokatie en legt deze door middel van scanning vast. In de centrale computer van Scapino is alle informatie direct beschikbaar voor de afdeling ‘Merchandise’ die de goederen naar de winkels verdeelt. Bevoorrading van de winkels vindt voor een deel plaats op basis van verkoopgegevens.

 Elke avond ‘zuigt’ de centrale computer de kassa’s van de filialen leeg en wordt de behoefte aan nieuwe voorraad vastgesteld. Daarnaast worden de winkels voortdurend voorzien van nieuwe, seizoensgebonden assortimenten. De doorloopsnelheid hiervan is bijzonder hoog. Binnen 24 uur na binnenkomst in het DC zijn deze assortimenten op weg naar de winkels. In het hoogseizoen verlaten elke dag 75.000 produkten het DC in Assen. Het sorteersysteem zou met een dubbele hoeveelheid evenwel geen moeite hebben. De produktie binnen het DC, uiteraard aan de hand van volledig automatisch  opgestelde pick-lijsten, gebeurt in zogeheten batches. Een batch omvat 26 filialen. Elke bevoorradingsgolf die door het DC gaat wordt door Scapino een ‘wave’ genoemd. Dagelijks gaan minimaal twee ‘waves’ door het DC. Aan het einde van de sorteerstraat worden de artikelen in containers geplaatst en naar de vijf docks voor uitgaande goederen gereden. Sloots uit Assen verzorgt met circa 15 auto’s de distributie.

Kruisdijk: ‘Vroeger deden we het transport zelf. Omdat we seizoensgebonden artikelen verkopen, hebben we in de bevoorrading met pieken en dalen te maken. Het was voor ons verstandiger het vervoer uit te besteden.Daarnaast kennen we het standpunt van ‘schoenmaker blijf bij je leest’.

Scapino streeft naar een positieve, enthousiaste uitstraling. Het gebruik van kleuren speelt hierin een ondersteunende rol. Dat is ook het geval in het DC. Kruisdijk: ‘Goede prestaties vereisen goede arbeidsvoowaarden. Vandaardat wij een binnenhuisarchitect hebben ingeschakeld. Op zijn advies zijn in het interieur van het DC kleuren aangebracht en zijn de wanden op diverse plaatsen kunstzinnig verfraaid. Tot de verbeelding spreekt de artistiek gevormde rode draad die door het DC loopt: hij geeft de route aan die goederen in het magazijn doorlopen. De driehoek die op diverse plekken in de het DC is te zien, heeft een symbolische betekenis. Hij staat voor de verhouding leveranciers, winkels en klanten. De logistiek zit tussen alle betrokkenen. De prettige arbeidsomstandigheden binnen het DC hebben zeker invloed bij het werven van personeel. De meeste mensen vinden het prettig om in dit DC te werken.

Volgens Kruisdijk loopt de logistiek als een rode draad door het bedrijfsproces van Scapino. De symbolische draad zorgt ook voor verfraaiing van het DC.

Artikel uit TTM Januari 1996: Scapino op de minuut nauwkeurig

Scapino golft naar betere logistiek

bkruisdijkLeave a comment

Explosieve expansie leidt tot herbezinning orderpicking

(Door Theo Egberts, Logistiek Krant November 1995)

ASSEN· Scapino, het snel groeiende filiaalbedrijf bekend van de kwaliteit en guldens voordeel, heeft zijn logistiek drastisch aangepast. Dankzij nieuwe automatisering, de overstap op batchpicking in de vorm van ‘waves’ en een passend transport- en sorteersysteem kan het bedrijf beter inspelen op de marktvraag en assortimentswisselingen.

Het is niet niks als je als betrekkelijk jonge onderneming (1974) uitgroeit van een regionale winkelketen tot een landelijk Filiaalbedrijf met meer dan 130 vestigingen. De expansiedrift laat zich niet door landsgrenzen tegenhouden, want de eerste twee Duitse winkels hebben inmiddels de deuren geopend.

Bert Kruisdijk, hoofd logistiek bij het uiterst centraal geleide Scapino glimlacht betekenisvol, maar laat zich niet verleiden tot het noemen van getallen. “Er ligt een ambitieus draaiboek  klaar voor verdere groei. Met de nieuwe aanpak kunnen we in ieder geval nog jaren vooruit.”

 

Bert Kruisdijk
Bert Kruisdijk

 

 

System Integrator

Al tijdens de eerste meters van rondgang door het magazijn blijkt dat Kruisdijk niets teveel heeft gezegd. Naast het veelvuldig gebruik van de kleuren geel, rood en blauw overheerst vooral rust in het ‘sfeervolle’ magazijn. Aan niets is te merken dat dagelijks 75.000 sku’s (stockkeeping units) in de vorm van schoenen, kleding en sportartikelen het pand verlaten. Waarschijnlijk zal zelfs een verdubbeling amper merkbaar zijn.

Ruggegraad van de nieuwe aanpak is het concept en de installatie die samen met Vanderlande Industries uitVeghel is uitgedacht. “Al in een vroeg stadium stond vast met wie we in zee wilden gaan” verduidelijkt Kruisdijk. “Alleen  het hoe was nog onbekend. Om dat te ontdekken zijn we samen op de stoel van de adviseur gaan zitten. Vanderlande is daarbij de systemintegrator geweest.”

Pakket Distriwave

In grote lijnen komt de vernieuwing bij Scapino neer op de overstap van klantgericht orderverzamelen naar batchpicking. In golven van 26 filialen tegelijk wordt de goederenstroom door het distributiecentrum gestuurd. Het pakket dat de aansturing en verwerking voor zijn rekening neemt heet toepasselijk  Distriwave en is samen met I.C.T. Automatisering uit Eindhoven ontwikkeld. Ter verbetering zijn het administratieve en logistieke systeem losgekoppeld. Ze functioneren nu als volwaardige zelfstandige modaliteiten, maar kunnen dankzij een speciale interface en de 4de generatie taal en databasetool Informix perfect met elkaar communiceren.

Rode draad

Met nieuwe besturingssoft- en hardware alleen was Scapino er niet. Er is een nieuwe bulkhal gebouwd (8.000 vierkante meter) en er is geinvesteerd in transport- en sorteertechniek. Ook het gehele magazijn is qua indeling op zijn kop gezet en 90 graden verdraaid om een goede ‘flow’ te krijgen. Terwijl we naar de afdeling goederenontvangst wandelen, wijst Kruisdijk op de knalrode slang die langs de muur en het plafond kronkelt. “Dat is onze logistieke rode draad”, lacht hij met serieuze ondertoon. “We hoeven alleen maar te volgen.”

De lijn start bij het SIG: het systeem inkomede goederen. Met behulp van telescopische bandtransporteurs worden de los beladen vrachtwagens en containers met omdozen in een mum van tijd gelost. Elke omdoos is voorzien van een sticker met barcode die elke fabrikant van Scapino krijgt aangeleverd. Ook de prijslabels zijn voorafaangebracht.

Golvende batches

De omdozen passeren een scanner en worden door de Distrisorter ® van Vanderlande automatisch uitgesorteerd op 20 banen. In een omdoos kan een assortiment zitten (van een schoensoort meerdere maten) of juist met één maat. Aan het einde van elke sorteerbaan worden de dozen handmatig gestapeld tot volledige pallets die met behulp van reachtrucks in het bulkmagazijn worden geplaast. De chauffeur scant de barcode van de omdoos en ziet op zijn terminal op welke lokatie de pallet neergezet moet worden. “We werken nog niet met RFT techniek  maar brengen voor iedere ontvangst-‘wave’ de juiste informatie in het systeem”, verduidelijkt Bert Kruisdijk. Dat betekent dat we streng de hand houden aan de door ons gestelde aanlevertijden.” We volgen de rode lijn door het bulkmagazijn en komen vervolgens in een ruimte waar elke verzamel ‘wave’ voor assortimentsdozen start. De transportbaan die hier staat, is het begin van het SUG, het Systeem Uitgaande Goederen. Op het SUG komen drie verschillende stromen samen: assortimentsdozen, paardozen (met een paar schoenen in een bepaalde maat) en losse goederen zoals sokken, voetballen en regenpakken in bakken.

Zit Scapino aan het begin van een nieuwe collectie zoals de herfst/win ter of voorjaars/zomercollectie dan worden voornamelijk assortiment waves gedraaid. Als de winkels zijn voorzien van de juiste collecties dan wordt de beperkte winkelvoorraad op peil gehouden vanuit het centraalmagazijn. Elk filiaal heeft een scannende kassa die ‘s avonds door de centrale computer wordt uitgelezen.

Bij het SUG voor assortimentsdozen worden de batchgewijs verzamelde omdozen in willekeurige volgorde, maar met het etiket naar voren op de baan geplaatst zodat de scanner ze kan herkennen. Eenzelfde procedure vindt plaats in het paardozen magazijn voor de individuele schoenendozen. De losse goederen worden verzameld in gecodeerde kunststofbakken.

Sorteren

De rode draad van Scapino komt op de expeditie-afdelingen met een sierlijke krul aan zijn eind. Hier komen de drie stromen van het SUG samen bij twee sorteermachines: een voor paardozen en een voor bakken en assortimentsdozen.

Het besturingssysteem weet precies welke goederen voor welk filiaal zijn bestemd en brengt de juiste bakken, paar en assortimentsdozen samen. Het systeem heeft 26 kanalen zodat voor 26 filialen tegelijk een wave kan worden gedraaid. De gesorteerde goederen worden in rolcontainers gestapeld en door de firma Sloots uit Assen naar de betreffende steden gereden.

De paardozen worden niet meer per filiaal, maar in batches verzameld. De dozen worden in geheel willekeurige volgorde met het etiket in de juiste richting op de transportband gezet Aan het einde van de transportweg zorgt de sorteermachine ervoor dat elk filiaal de juiste artikelen ontvangt.

Snel omschakelen

Uiteraard is het Scapino niet alleen om een verlaging van de logistieke kosten te doen. Erg belangrijk is het snel kunnen inspelen op veranderingen zoals plotseling erg warm weer of een lange regenperiode. Ook kan het assortiment makkelijk worden aangepast aan lokale verschillen. “Bontgevoerde schoenen worden in het Westen bijna niet verkocht, maar in het Oosten, waar de winter vaak strenger is, des te meer”, stelt Kruisdijk. Als voorbeeld: “Met dit systeem kunnen we perfect de winkels opschonen en redistributie verzorgen, zodat uiteindelijk de goederen daar liggen waar er vraag naar is.”

Bert Kruisdijk, hoofd logistiek bij Scapino: “Met de nieuwe transporten sorteerinstallaties en het pakket Distriwave bereiken we tientaIlen procenten produktiviteitsverbetering. AIleen al hierdoor verdienen we de investering in drie jaar terug”.

Artikel: Scapino golft naar betere logistiek