Tag: Kruisdijk

Duurzaamheid wordt pas duurzaam als het bij je past

bkruisdijk1 Comment

Duurzaamheid is onderdeel geworden van dagelijks handelen. De volgende aspiratie voor duurzaamheid zie ik binnen ons dagelijks handelen:

  • Al het leven is met elkaar verbonden, maar de mens (in algemene zin) heeft zichzelf buiten die verbondenheid geplaatst door meer te gebruiken van natuurlijke hulpbronnen dan de aarde kan aanmaken. Daardoor kan de natuur niet meer op ons rekenen;
  • Duurzaamheid gaat over de kwaliteit van verbindingen tussen delen van systemen, zowel ecologisch als sociaal. Daar zit de ambitie in: het doel om beter te leven;
  • Goede sociale en ecologische verhoudingen zijn ook de bron van economische ontwikkeling en groei. Die groei hoeft dus niet stopgezet te worden voor duurzaamheid. Kortom duurzaamheid kan omzet verhogend en of kosten verlagend werken;
  • Hoe bewuster we de verbindingen beleven, hoe meer duurzaamheid een levend deel van onszelf wordt. Door onze eigen natuur in waarde te laten, ontstaat er een zachte verbinding met de natuur in haar geheel. Dan alleen hebben abstracte begrippen als duurzaamheid en milieu echt met leven te maken en is het meer dan een hype.

In die aspiratie ligt dan het verbinden van mensen, natuur en ecologische systemen en dit zijn dan tevens de thema’s waarop wij duurzaamheidsbeleid binnen de Supply Chain zouden moeten ontwikkelen.

Helemaal terug geredeneerd naar de kern van het vraagstuk zijn wij in feite voor wat betreft voeding de bemiddelaar tussen mens en aarde en voegen hier waarde toe door product, plaats en wijze van verkopen. Vloeistof en voedingsmiddelen (door de natuur gemaakt) bemiddelen wij tussen de natuur en de klanten waarmee zij zich in leven houden en hebben dus in ieder geval qua veiligheid maar ook op duurzaamheid een verantwoordelijk beroep.

Duurzaamheid is een onderdeel geworden van ons Business plan. Hierin worden initiatieven opgenomen om bedrijfsactiviteiten “groener” te maken rondom rode draden in duurzaamheid. Daarnaast worden in inkoopafwegingen duurzaamheidsaspecten meegewogen in de keuze.

Onderstaand een verdere verdieping van de ecologische en sociale rode draad waarlangs wij beleid zullen moeten ontwikkelen

  • Ecologische rode draad – de cirkel rond maken en productiviteit verhogen. Op dit moment halen wij meer uit de hulpbronnen dan dat de natuur kan aanmaken. In principe leven wij van de rente en souperen de hoofdsom ook op en daarmee hebben wij geen toekomst. Wij komen hieruit door efficiënter die hulpbronnen te gebruiken, middels productiviteit van hulpbronnen te verhogen en cyclisch te produceren. Organische hulpbronnen (maar ook andere zoals bv. fossiele) weer opnieuw te gebruiken/niet te verarmen door daar vanuit een circulaire optiek naar te kijken v.w.b. het productie proces. Voorbeelden hierbij zijn: Het terugbrengen in de natuur van organische hulpbronnen is een van onze rode draden in de duurzaamheid aanpak zijn. Hierbij wordt gedacht aan inzamelen apparatuur, GFT naar compost, koffiedrab teruggeven aan champion kwekers en vervolgens deze champions weer inkopen, afval recycling etc. producten met moderne productie technologie gemaakt in te kopen etc.
  •  “Het goede voorbeeld geven” rode draad – Houding en gedrag van mensen leiden naar meer verbinden van natuur en mensen. Wij spreken als leiders dan ook uit dat wij verantwoordelijkheid willen nemen voor de effecten van ons handelen op mensen en natuur en weten dat onze stijl van leiding geven dan gericht moet zijn op het verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie van ons als leiders).

Hiervoor is nodig een persoonlijke beleving en verbinding op het punt duurzaamheid anders lukt het niet.

Zoals velen al weten komt vernieuwing en verandering vanuit jezelf. Echter wij zijn goed georganiseerd om bestaande belangen in stand te houden.

Management is bewegen tussen de bestaande coordinaten van het systeem of wel het runnen van een bestaande orde. Leiderschap gaat over meenemen van mensen naar een nieuwe orde, nieuwe manier van werken naar nieuwe verhoudingen en verbinding. Vanuit eigen “zijn” dit doen en demonstreren, anders gebeurd het niet.

In het kader van duurzaamheid in relatie tot leiderschap is persoonlijke ontwikkeling en persoonlijke vernieuwing van wezenlijk belang. Als manager ga je niets veranderen, als leider alleen. Er is nu een enorme behoefte aan leiderschap omdat er zoveel moet veranderen.

Ik wil verantwoordelijkheid nemen voor de effecten van mijn handelen op mensen en natuur, hiervoor moet ik verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie) Hogere kwaliteit van de relatie tussen mens en aarde.

In volle authenticiteit hiermee bezig te zijn. Geen functionaris die een rol speelt maar die met zijn hele wezen/zijn in en voor die organisatie staat. Het doel is een rijker en voller leven, leven dringt voller tot je door, naar mate je vordert wordt je effectiever.

Dan pas wordt duurzaamheid duurzaam omdat het bij jou past.

Doodskus van het succes

bkruisdijkLeave a comment
(een artikel van onbekende afkomst maar o zo juist)

Scheppingsdrang, vernieuwingsdrift, eerzucht, het verlangen om uit te blinken…. Gaat het te ver om te stellen dat alle grote prestaties voortkomen uit een zekere mate van ijdelheid?  Actief egoisme als verzet tegen de eigen sterfelijkheid en nietigheid? Een kind verwekken, een veldslag winnen, een standbeeld verdienen. Of op bescheidener schaal: hoe strelend is het niet je eigen beeltenis in het vakblad tegen te komen (zie mijn blog)?

Maar narcisme leidt makkelijk tot oppervlakkigheid, verstarring en verminderde waakzaamheid. Een te positief zelfbeeld is voor de buitenwereld onverdragelijk en wordt de bezitter vroeg of laat fataal.

De wet van de remmende voorsprong verklaart hoe een koploper kan worden voorbijgestreeft door een achterblijver. Het zelfgenoegzame protectionisme van het eiland Groot-Brittannie na de industriele revolutie bracht dit eiland grote economische achterstand. Omgekeerd kan een achterstand stimulerend werken: de micro electronica is niet ontwikkeld door fabrikanten van radiobuizen en transistoren maar door een serie kleine bedrijfjes, waarvan een paar zeer groot zijn geworden.

Veel ondernemingen omschrijven zichzelf als slagvaardig, klantvriendelijk, betrouwbaar, flexibel en dynamisch. Alle reclamebureaus vinden zichzelf creatief, vernieuwend en service gericht. Het is de pijnlijke vraag of de voortreffelijke eigenschappen die wij onszelf toedichten ook zijn terug te vinden in het beeld dat de buitenwacht van ons heeft?

Dat is de enige en juiste naakte waarheid!!

Het heilige vuur, vakmanschap en leiderschap

bkruisdijkLeave a comment

Gedurende mijn loopbaan heb ik vele Retail bedrijven van binnen kunnen bekijken. De één super succesvol met sterk groeiende omzet, de andere onder hoge druk om de voorgaande succesvolle jaren te evenaren en te verbeteren. Organisaties waar de winst is verdwenen en de MT leden het zinkende schip verlaten en anderen proberen het tij te keren.

Er zijn een aantal  cultuurwaarden die in succesvolle organisaties aanwezig zijn en bij de niet succesvolle organisatie juist ontbreken. Veel van de cultuurkenmerken waren aanwezig bij het succesvolle Scapino. Keer op keer was het een feest van herkenning.

De cultuurwaarden voor succes moeten als grondwet worden vastgelegd en bewaakt worden dat deze niet geschonden worden. Kenmerken voor succesvolle organisaties zijn:

  • Het heilige vuur. Daar is voor nodig een bedrijfscultuur, charisma van de leiders en “follow the leader” mentaliteit;
  • Niet zeuren. Een hoofdknikje moet voldoende zijn om de mensen uit de startblokken te laten schieten;
  • De ondernemer zelf aan het roer. Iedere leider in de organisatie moet een ondernemer zijn en zich ook zo manifesteren.
  • Kosten laag. Waarom moet een organisatie die winst maakt vet op de ribben krijgen? Houd het simpel, houd het in de lijn. Houd het vooral doelgericht en effectief. Zo min mogelijk staffuncties, reorganiseer ook als het goed gaat.
  • Uitproberen en pionieren (innovatie moet). Er zijn vaak veel redenen om een idee niet uit te voeren. Doe het nu wel eens. Blijf ondernemer en koopman!
  • Jong en dynamisch. Dit heeft niet met leeftijd te maken maar alles met potentie en flexibiliteit;
  • Strijdbaar. Niemand mag ons tegenhouden en wij zetten ons in met hart en ziel. Het zal gebeuren zoals wij dat willen. Wij gaan “erop en erover”;
  • Risico’s durven nemen. Bij twijfel niet inhalen, maar zo min mogelijk twijfelen;
  • Creatief. Niets is onmogelijk;

Het is zo eenvoudig en een open deur. Toch ontbreekt het vaak aan het de volgende principes van ondernemerschap:

  1.  Het zien. Iedere ondernemer weet echt wel wat eraan schort. Kijk maar eens goed;
  2. Plannen maken. Iedere ondernemer weet echt wel wat er zou moeten gebeuren, we maken plannen en rapporten en krijgen adviezen van iedereen;
  3. De plannen doorvoeren. Dat is het moeilijkst.

De succesfactoren voor realisatie van plannen ligt in leiderschap en bovenstaande cultuurwaarden:

  • Ook al heeft u een uniek concept er is altijd een concurrent/vijand die u probeert te verslaan. Het gebrek aan een vijand geeft een gebrek aan focus en richting en verslapt de organisatie. Maak die vijand tastbaar;
  • Wees een inspirerend leider. Niet zo voorspelbaar, wees aanspreekbaar en aanstekelijk;
  • Zorg voor de juiste informatie. Snel, up-to-date, perfect, niet te veel maar ook niet te weinig;
  • Luisteren naar de medewerkers. Niets is meer motiverend dan de baas op de werkvloer;
  • Wees altijd op zoek naar nieuwe ideeën die kunnen worden doorgevoerd;
  • Eis net zoveel van uzelf als van uw medewerkers (wees een concurrent van uw zelf. Moedig u aan iedere dag iets te doen waar u de dag ervoor tegenop zag).
  • Stop meteen ongewenste situaties. Roep ze direct een halt toe;
  • Vergaderingen mogen niet langer dan één uur duren;
  • Medewerkers die het allemaal al zo goed weten zijn tegenwerkers (ik doe dit werk al 20 jaar, ze hoeven mij niets te vertellen);
  • Wees luid en duidelijk. Dan weet men waar men aan toe is;
  • Wees enthousiast;

Gewoon doen wat je gevraagd wordt!

bkruisdijkLeave a comment

Paraat zijn, zelf denken, zelf beslissingen nemen, zelf aanpakken en op eigen verantwoordelijkheid de bomen die onze weg versperren, omhakken!

Bericht van Garcia

Tijdens de Spaans-Amerikaanse oorlog, in 1899, werd een van de generaals van de Verenigde Staten, genaamd Garcia, met zijn troepen op het eiland Cuba omsingeld. Garcia was gedwongen zich diep in de jungle terug te trekken. Niemand wist op welke plaats. Garcia had geen enkele verbinding met de buitenwereld: geen brief, geen telegram kon hem bereiken. Maar de president van de Verenigde Staten, Mc Kinley, moest in elk geval met hem kontakt hebben en nog wel zeer snel.

Een van de medewerkers van de president wist raad: “Ik ken een man die Garcia zal vinden, zijn naam is Rowan.”

De president liet Rowan bij zich komen, overhandigde hem een brief met de woorden: “Geef deze brief aan generaal Garcia en breng me zijn antwoord terug.” Rowan antwoordde: “Ja, Mijnheer de president, dat zal gebeuren!”

Hoe Rowan het bericht in geolied linnen inpakte en het op zijn borst bond, hoe hij na vier dagen met een sloep aan de Cubaanse kust in volle duisternis aan wal kwam en in de jungle verdween, hoe hij na een voettocht van drie weken door vijandelijk gebied zijn opdracht vervulde …. dat zijn zaken die we hier niet in detail zullen behandelen.

Belangrijk voor ons is, wat Rowan zei toen hij de brief ontving: “Ja, Mijnheer de president, dat zal gebeuren! Dat was alles. Hij stelde geen domme vragen: Waar is Garcia? Hoe kom ik op het eiland? Moet ik een boot huren of er een kopen? Hoe moet men te werk gaan wanneer men in de jungle iemand zoekt, die er speciaal voor zorgt, dat niemand weet waar hij is? Hoe kom ik door de vijandelijke linies zonder ontmaskerd te worden? Hoe kom ik aan het geld om de reis te betalen?” Mc Kinley gaf Rowan een opdracht en liet het aan hem over om voor alle moeilijkheden een oplossing te vinden. Mc Kinley wist heel goed, dat hij onmogelijk kon voorzien in welke situaties Rowan zich zou bevinden.

Deze geschiedenis die vanzelfsprekend en niet buitengewoon lijkt, werd in maart 1899 in “Philistine Magazine” gepubliceerd met het hierna volgend kommentaar:

“Maar laten we de schrijver van het artikel in “Philistine Magazine” aan het woord:

Inderdaad, de beeltenis van Rowan zou in steen gehouwen moeten worden, in brons gegoten moet worden of als gedenkteken opgesteld moeten worden in elke universiteit, in alle plaatsen waar onderwezen wordt, Onze jonge mensen hebben niet alleen boekenwijsheid nodig. Wat zij nodig hebben is staal in de ruggegraat, merg in de beenderen, het is die karaktertrek welke hen in staat stelt hun krachten te bundelen, te handelen, zich voor een zaak in te zetten…. het bericht te brengen aan Garcia”

Hij/zij, die heden een taak wil uitvoeren en daarvoor de medewerking van anderen nodig heeft, zal steeds opnieuw versteld staan over de middelmatigheid van de gemiddelde man, over de onbekwaamheid of de onwil om zich te concentreren en iets tot een goed einde te brengen. Onverschilligheid, slordigheid, onachtzaamheid en half werk zijn aan de orde van de dag en een onderneming is tot falen gedoemd, wanneer de leiders niet krachtig genoeg zijn duidelijke normen te stellen.

Je zit aan het bureau, zes medewerkers binnen bereik. Je vraagt een van hen bij je te komen en zegt hem: “Kijk a.u.b. in een encyclopedie en geef me een bondig overzicht over het leven van Correggio.”

Zal de medewerker rustig “ja, meneer” antwoorden en aan het werk gaan? Zeker niet. Hij zal even met de ogen knipperen en beslist een of meer van de volgende vragen stellen: Wie is Corregio? – Waar is de encyclopedie? – Welke encyclopedie? – Ben ik daarvoor aangesteld? – Bedoelt u niet Copernicus? –

Waarom kan Karel zoiets niet doen? – Kan ik u niet beter de encyclopedie brengen zodat u het zelf kunt nakijken? – Waarom hebt u dat nodig? Maar in deze wereld die meer en meer vervalt, onder de modder geraakt en verpaupert, wil ik toch een goed woordje spreken voor de suksesrijken voor hen die ondanks alle hindernissen het werk van anderen kontroleren en sturen en vooral ook anderen weten te stimuleren en te motiveren. Mijn achting gaat naar diegenen die een bericht voor Garcia aannemen zonder domme vragen te stellen en zonder het voornemen de brief in de dichtstbijzijnde goot te werpen. Zo’n man wordt niet ontslagen, noch moet hij vechten of staken voor een hoger loon. Hij krijgt wat hij vraagt. Zo’n man heeft men nodig in elk land, elke stad, elk dorp – in elk kantoor, winkel, zaak en fabriek. De wereld zoekt naar hem, men heeft hem nodig, dringend nodig – hij, de man die het bericht voor Garcia overbrengt!

Ik weet niet wat dit artikel voor u betekent. Een oude, verouderde geschiedenis? Of misschien betekent deze geschiedenis van het “Bericht voor Garcia” vooral dit: Wie iets buitengewoons wil bereiken moet ook vandaag de dag nog de weg door de jungle gaan, moet bereid zijn de opgegeven taak te vervullen ondanks alle moeilijkheden, tegenspoed en tegenslagen. Het betekent paraat zijn, zelf denken, zelf beslissingen nemen, zelf aanpakken en op eigen verantwoordelijkheid de bomen die onze weg versperren, omhakken!

Leiding geven in de winkel

bkruisdijkLeave a comment

Leiding geven in de winkel

Er zijn veel theorien in omloop over leiding geven en leidinggevende stijlen. Dit stuk is geschreven voor bedrijfsleiders van winkels en rayonleiders en probeert de “basics” in een praktische context te plaatsen.

De volgende onderwerpen worden behandeld:

 

  • Primaire taak in leidinggeven;
  • De “kunst”van leidinggeven;
    • Het 5 fasen plan;
    • Wat is een leider;
    • Praktische tips.
  • Discipliniar gesprek.

 

Primaire taken

De bedrijfsleider heeft als primaire taak het organiseren van werkzaamheden en het communiceren hierover met medewerkers en de rayonleider. De bedrijfsleider vervult deze taken veelal in een filiaal waarin al veel werkzaamheden georganiseerd zijn. Bepaalde structuren zoals bijvoorbeeld administratie of presentatie van goederen bestaan reeds. Ook de rayonleider heeft opvattingen over de wijze waarop bepaalde werkzaamheden verricht moeten worden. M.a.w. de bedrijfsleider geeft niet alleen leiding, maar krijgt ook leiding. Om deze reden is het dan ook belangrijk dat werkzaamheden op verschillende niveans (verkoopteam, bedrijfsleider en rayonleider) goed op elkaar zijn afgestemd. Om dit te bewerkstelligen zal de bedrijfsleider zich duidelijkheid moeten verschaffen welk beleid de organisatie voorstaat. (wat is het concept! )

Organiseren

Onder organiseren verstaan wij een planmatige en creatieve voorbereiding van de te verrichten werkzaamheden. Een bekende uitlating is: een goede voorbereiding is het halve werk.  Anders gezegd: nu maatregelen nemen om straks goed te kunnen werken. Organiseren is een vorm van preventief leiding geven. Met een goede organisatie bereikt u dat werk minder tijd kost, efficienter uitgevoerd kan worden en beter te leiden is.

Improviseren

Ondanks alle voorbereidingen kan de bedrijfsleider niet voorkomen dat iets anders loopt dan gepland is. Dat moet ook kunnen als hij klantgericht wil werken. Leiding geven vraagt in de eerste plaats om organiseren en zo min mogelijk improviseren. Het gaat erom tussen improviseren en organiseren een juist evenwicht te vinden. De bedrijfsleider wordt uiteindelijk niet beoordeeld op de organisatie van het werk maar naar het resultaat van de werkzaamheden. Deze resultaten bereikt hij met zijn verkoopteam. Alle voorbereiding zal voor niets ziin geweest als hij er niet in slaagt zijn werkwijzen geaccepteerd te krijgen door zijn team.

Het effect van zijn organisatie wordt immers bepaald door de realiteit van de organisatie en de mate waarin deze realiteit geaccepteerd wordt.

Effect = Kwaliteit x Acceptatie

De “kunst” van het leiding geven

De knapste managers van vandaag, mensen die op het vaktechnische vlak een uitmuntende staat van dienst hebben, zijn er zich niet van bewust dat er problemen rondom hen kunnen zijn. Meestal schuilt het probleem niet in een gebrek aan ervaring, energie, intellegentie of toewijding, maar het is te wijten aan een tekort aan aandacht voor een productieve relatie met de mensen om hen heen. Al bent u nog zo ambitieus en heeft u nog zoveel kwaliteiten, u zult pas effectief leiding geven als u proactieve relaties met anderen kunt opbouwen en onderhouden.

U moet weten hoe u met anderen moet omqaan. Pas dan zal men u als leider accepteren en met u willen samenwerken.  Betekent dit dan dat u iedereen te vriend moet houden of naar de mond moet praten? Het betekent wel dat u zich vollediq inzet voor een hechte eerlijke vertrouwensrelatie met alle mensen in de orqanisatie te weten:

  • Uw medewerkers
  • Uw collega’s
  • Uw assistent- bedrijfsleider
  • Uw rayonleider

Uw als bedrijfsleider bent o.a. verantwoordelijk voor:

  • het hebben en krijgen van de beste vak- technische uitvoering van het werk;
  • een uitstekende relatie met alle mensen in de organisatie;

Het gaat om de vaardigheden om beter met anderen om te gaan dat is de kunst van het leiding geven. Onderzoek leert ons dat de leiding (BL) de touwtjes strak in handen heeft,  vaak alleen oog heeft voor omzet (productiviteit), waardoor de medewerker zich afhankelijk, onderdanig en in een passieve situatie geplaatst ziet, waarin hij zijn kwaliteiten nauwelijks kan gebruiken, laat staan ontplooien. Dit kan leiden tot sleur, wrevel en onderproductiviteit. Vaak wordt dit omschreven als technisch leidinggeven.

Het leiding geven is een proces dat drijft op een vertrouwensrelatie waarbij openheid, eerlijkheid en enthousiasme voorop staan. Actief leiding geven.

 

Technisch versus actief leiding geven
Technisch versus actief leiding geven

 

 

Samenvattend is het “geheim” van goed leiding geven de actieve manier van leiding geven:

  • Vertrouwensrelatie, die van beide partijen een open en eerlijke instelling vereist;
  • Medewerkers schikken zich niet omdat zij gedwongen worden maar omdat zij begrijpen waar het om gaat;
  • Mensen willen eigen beslissingen nemen (betrek ze bij u besluitvorming);
  • Teamgeest ontstaat alleen door “actief” met elkaar omgaan.

Het 5 fasen plan

De 5 fasen plan bij het actief leiding geven omvat het volgende

  1. Zorg voor vertrouwen (samen lukt het);
  2. Definieer het probleem (wat staat ons te doen)
  3. Samen een actieplan maken (hoe gaan wij het aanpakken)
  4. Betrokkenheid bij de uitvoering (laten wij elkaar helpen)
  5. Bespreken het resultaat (het ging fijn omdat…)

Een leider:

  • Herkent mensen met veel energie, initiatief, enthousiasme en spirit. Mensen die uit zichzelf gemotiveerd zijn;
  • Neemt deze mensen op in zijn team en hij spant zich in om hen verder op te leiden tot een succesvol medewerk(st)er;
  • Geeft zijn mederwerk(st)ers verantwoordelijkheid op maat;
  • Houdt zijn medewerkers doelen voor;
  • Is onmiddelijk openhartig zodat de medewer(st)ers hun gedraq of handelswijze kunnen aanpassen aan de normen die de leider bepaalt.

Praktische tips bij het leidinggeven

  1. Heb de ambitie een goed leider te zijn (of zoek een andere baan);
  2. Wees een goed opleider;
  3.  Zorg voor vertrouwen,  luister naar uw teamleden en laat merken dat u samen met hen de zaken aan wilt pakken;
  4. Zet uw medewerk(st)ers op een voetstuk, wees hoffelijk en altijd bereid te helpen (zonder het werk voor hen te doen);
  5. Praat met uw medewerkers:
    1. de beste mogelijkheid is tijdens het uitreiken van de salarisstrookjes;
    2.  zorg voor een gesprakje “onder vier ogen” en praat eens “bij” (eerlijk en open);
    3.  heb oprechte belangstelling voor prive zaken en leef mee zonder dat u zich in prive-zaken mengt;
    4. vertel hoe het die maand is gegaan, wat u wel en niet goed vindt gaan;
    5. maak samen afspraken voor de nieuwe maand.
    6. Durf super streng te zijn op:
      • Etalage en interieur;
      • Winkelverzorging;
      • Dienstruimten, orde en netheid.
      • Eis van uzelf meer dan dat anderen van u verwachten. Eis hetzelfde van uw medewerk(st)ers en wees hun voorbeeld.
      • Leer samen van iedere fout, maar geniet en vier ook ieder succes;
      • Doe iedere dag, aan de begin van iedere dag iets waar u tegenop ziet;
      • Zet het belang van de winkel altijd centraal en pas uw organisatie daar op aan.

Dit nooit omdraaien:

Organisatie verloopt onzichtbaar en vooral onhoorbaar voor de klant. (denk aan doorspreken van werkzaamheden, etenspauzes etc. of als er telefoon voor iemand is).

Disciplinair gesprek

Als bedrijfsleider bent u o.a. verantwoordelijk voor een perfecte klantenbehandeling. Om dit te bereiken heeft u onder andere afspraken gemaakt. Deze afspraken zijn niet alleen in het belang van de klant maar ook van uw team. Op deze wijze wordt er ook zorg voor gedragen dat ieder teamlid een evenredig deel bijdraagt tot de te verrichten werkzaamheden.

Het is uw taak om de naleving van deze regels te bewaken.  Nu zal een overtreding niet altijd hoeven leiden tot een disciplinair gesprek. Dit is afhankelijk van welke regels en hoe vaak deze regels overtreden zijn. In het algemeen kan gesteld worden dat het doel van een disciplinair gesprek is: het tot de orde brengen van overtradars van regels zonder ongunstige bijwerkingen te veroorzaken.

  1. Er bestaat duidelijkheid over “het hoe en waarom” van de overtreding bij bedrijfsleider en verko(o)p(st)er. In deze situatie kunt u volstaan met een gesprek met uw verko(o)p(st)er waarin u constateert dat regels zijn overtreden. Vervolgens maakt u afspraken om dit in het vervolg te voorkomen;
  2. Er bestaat onduidelijkheid over het “hoe en waarom” van de overtreding bij verko(o)p(st)er. De filiaalmanagar vindt bijvoorbeeld dat een verko(o)p(st)er “te ver is geqaan” maar de persoon in kwestie is zich daar niet van bewust. Wanneer het gesprek nu volgens eerder genoemde wijze plaatsvindt kan dit negatief uitwerken. Gevolg: de werkverhouding verslechtert, de motivatie neemt af en in het ergste geval kan ziekteverzuim gaan optreden.

Een disciplinair gesprek heeft alleen nut als degene die het ondergaat begrijpt waarom dit gesprek gehouden moet worden en het er in zekere mate mee eens is dat de huidige situatie niet goed is.

  1. Dit kan bereikt worden door in een disciplinair gesprek tweerichtingsverkeer te stimuleren. De bedrijfsleider geeft eerst aan waarom het gesprek gehouden gaat worden. Met andere woorden hij geeft de feiten;
  2. De tweede stap is dat hij probeert te achterhalen wat de reden van de overtreding is. Hij kan zich hierbij bedienen van gesprekstechnieken als luisteren, vragen stellen, herhalen en samenvatten;
  3. Als derde stap kan hij dat met behulp van de wederzijdse informatie en kennis komen tot een voor beide partijen acceptabele afspraak voor de toekomst.

Een dergelijke afspraak lijkt “onzakelijk” maar het effect is dat de werkrelatie goed blijft, de motivatie niet daalt en de betrokkene zich onder directe controle aan de gemaakta afspraken houdt. Dit omdat de verko(o)p(st)er zich medeverantwoordelijk voelt voor de gemaakte afspraak.

Leer van diegenen waar je het moeilijkst mee om kan gaan

bkruisdijkLeave a comment

Ken je kwaliteit maar vooral je valkuilen

  • Wat is een kernkwaliteit;
  • Kernkwaliteit en valkuilen;
  • Vanuit de valkuil naar je kwaliteiten;
  • De uitdaging;
  • De kernkwaliteit en je allergie;

 

Besef jezelf waar je goed in bent? Dan ben je ook in staat de balans niet door te laten slaan naar een te veel van je kwaliteit. Als je uitblinkt in daadkracht moet je soms geduld uitoefenen om je doel te bereiken. Toon je als leidinggevende te veel aan daadkracht, dan kunnen anderen je een drammer vinden. En dat terwijl je helemaal geen drammerige persoon bent. Het herkennen van je kwaliteiten is niet alleen nuttig voor jezelf, maar als je manager bent ook voor je medewerkers, de organisatie, groepen en afdelingen. Beter inzicht daarin kan zeer verhelderend werken.

Wat is een kernkwaliteit

Kernkwaliteit is een eigenschap die tot het wezen van je persoon behoort. De kernkwaliteit kleurt je als mens. Het is de specifieke sterkte waar je bij jou of iemand anders direct aan denkt. Bijvoorbeeld moed, daadkracht, zorgzaam, zorgvuldigheid, netheid, flexibiliteit, begripsvol. Een kernkwaliteit is altijd bij iedereen aanwezig. Een kernkwaliteit herken je aan iemands bijzonder kwaliteit, waarover deze zelf zegt: “Dat kan toch iedereen”. Dat kan niet iedereen en als je de achterliggende kernkwali teit weg zou laten, zou je de ander zelfs niet meer herkennen. Dat komt omdat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwali teiten doordringt. De kernkwaliteit kleurt je persoon.

Voorbeelden: “Jij bent zo moedig, je durft de telefoon te pakken en te bellen naar die lastige opdrachtgever”. Reactie: “Och daar sta ik eigenlijk niet bij stil”. Een kernkwaliteit is altijd bij iedereen aanwezig. Je kunt hem niet aan en uit zetten. Je kunt hem wel verborgen houden. Het verschil tussen een kwaliteit en een vaardigheid is dat kwaliteit van binnen uit komt en vaardigheden van buitenaf aan te leren zijn. Kwaliteit is bi j jezelf aanwezig en kun je ontwikkelen.

Hoe duidelijker het beeld is dat je van je kernkwaliteit hebt, des te bewuster kun je dit laten doorstralen in je dagelijkse werk en bezigheden. Wie als kernkwaliteit bijvoorbeeld ‘doorzettingsvermogen’ heeft, weet dat hij of zij goed kan functioneren in kwesties waar een lange adem nodig is.

Kernkwaliteit en valkuil

Je kernkwaliteit heeft ook een schaduwkant. Dit wordt wel de vervorming genoemd. Deze vervorming is niet het tegenovergestelde zoals bijvoorbeeld krachtig het tegenovergestelde is van zwak. De vervorming van de kernkwaliteit is tevens je ‘valkuil’ en ontstaat als je te ver doorschiet. Zo kan behulpzaamheid doorschieten in bemoeizucht. Dan wordt iemands kracht juist zijn zwakte. In de volksmond heet dat dan ‘te veel van het goede’. Bijvoorbeeld als je zorgvuldig bent loop je ook het risico pietluttig te worden. Als zorgvuldig persoon krijg je dan ook regelmatig dit verwijt.

Kernkwaliteit naar valkuil

Vanuit de valkuil naar kernkwaliteit

Net zoals je vanuit de kernkwaliteit de vervorming kunt vinden, kan je ook vanuit de vervorming naar de kernkwaliteit teruggaan. Als iemand zijn kernkwaliteit niet kent, dan is een manier om deze te ontdekken je af te vragen welk verwijt je vaak te horen krijgt, in de zin van: “Wees toch niet zo bemoeizuchtig”. Vervolgens vraag je je af van welke positieve kwaliteit dit te veel is en zie daar -behulpzaamheid- is je kernkwaliteit.

 Je kernkwaliteit geeft ook een uitdaging

Naast je valkuil krijg je bij je kernkwaliteitook nog een uitdaging cadeau. Deze uitdaging is het positief tegenovergestelde van de valkuil. Zo hoort bij de valkuil ‘drammerigheid’ wellicht de uitdaging ‘geduld’. Je valkuil is vaak een bron van conflicten met je omgeving. Conflicten, irritaties en spanningen ontstaan vaak als je blind bent voor je eigen kwaliteiten (met hun vervormingen) en die van anderen. Iemand is als persoon nooit drammerig, gemakzuchtig of klef. Het is het gemakzuchtige of drammerige gedrag waar je last van kunt hebben.

Valkuil naar uitdaging

Kernkwaliteit en uitdaging zijn elkaar aanvullende kwaliteiten. Het gaat erom, dat je de balans vindt tussen daadkracht en geduld. Wanneer de balans overhelt naar daadkracht kun je doorschieten naar drammerigheid. Om te voorkomen dat je in deze valkuil schiet is het raadzaam om je uitdaging te ontwikkelen. De kunst is nu om zowel daadkrachtig als geduldig te zijn. Dit betekent dat je moet denken in termen van ‘en-en’ en niet ‘of-of’. Ben je geduldig en daadkrachtig, dan loop je niet het risico dat je gaat drammen.

Kernkwaliteit en allergie

Zoals eerder gezegd is uit je kernkwaliteitook af te leiden waar de conflicten met je omgeving te verwachten zijn. Die hebben vaak te maken met je uitdaging. Het probleem is namelijk, dat de doorsnee-mens “allergisch” blijkt te zijn voor een te veel van zijn uitdaging. Zo heeft een daadkrachtig persoon de neiging om over de rooie te gaan als een ander zich heel passief gedraagt. Hij is allergisch voor passiviteit, omdat passiviteit te veel van zijn uitdaging -geduld- is. Hoe meer je in een ander met je eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat je in je valkuil terecht komt. Als je kernkwaliteit “daadkrachtig” is dan loop je het risico nog harder te gaan drammen, terwijl je de ander verwijt passief te zijn. Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan, waar je zonder hulp van een derde moeilijk uit komt.

Uitdaging naar allergie

Het kernkwadrant is niet alleen een hulpmiddel om de kernkwaliteit en de uitdaging bij jezelf en anderen te ontdekken. Het kernkwadrant laat ook zien, dat het weleens zo kan zijn, dat een leider het meest kan leren van die mensen waar hij de grootste hekel aan heeft. Kortom je kunt leren van diegenen waar je het moeilijkst mee om kunt gaan.

Bijvoorbeeld: stel je eens voor dat jij je bijzonder ergert aan iemand die je passief vindt. Omdat je hier zo allergisch voor bent besluit je eerst naar jezelf te kijken. Uitgaande van je allergie (passiviteit) maak je het volgende kernkwadrant van jezelf:

Vol kernkwadrant

Herken je jezelf hierin, dan kun je tot de conclusie komen dat het meer zegt over je zelf dan de ander. De bewustwording hiervan kan ertoe leiden dat jij je minder gaat ergeren aan de andere persoon. Deze gebeurtenis heb je nu gebruikt om jezelf beter te leren kennen en uit te vinden wat je in je eigen ontwikkelingsproces kan doen. Het kan ook zijn dat je tot de conclusie komt, dat dit weliswaar iets over de ander zegt, maar dat je hemjhaar hier als leidinggevende ook op aan wilt spreken. In dit geval kun je een tweede kernkwadrant maken waarbij je aanneemt dat waar je de ander op wilt aanspreken de valkuil van die persoon is. Dit kwadrant kan het omgeklapte kwadrant van jezelf zijn. Jouw uitdaging (geduld) kan de kernkwaliteit van de ander zijn.

Hieruit wordt duidelijk, dat de beste manier om een ander te helpen begint bij veranderen van jezelf. Breng je daadkracht en geduld bij elkaar dan loop je niet het risico ongeduldig te worden en te gaan drammen. Het uitwerken van een kernkwadrant met de medewerker die je wilt aanspreken laat hem/haar heel. Het is overigens niet zo dat jij als leider altijd moet aanpassen aan je eigen valkuilen cq kernkwaliteiten echter is het goed om te weten wat het effect kan zijn op je leiderschapskwaliteiten. Je spreekt de ander niet alleen aan op wat er mis is, maar je laat ook horen wat er goed is en hoe hij/zij zich verder kan ontwikkelen. Je geeft een uitdaging mee om aan te gaan werken.

 Tips en trucs voor je eigen assesment

  1. Ga eens na wat mensen van jou vaak als bijzonder benoemen in je contact met hen, waar je zelf nooit zo bij stil staat of wat je eigenlijk heel vanzelfsprekend vindt. Vaak zit daar juist je kernkwaliteit;
  2. Ga eens na wat mensen van jou vaak zeggen als je “doordraaft”. Vaak verwijst men dan naar je valkuil. Wanneer je je valkuil ziet als teveel van het goede, kun je je kernkwaliteit ook achterhalen;
  3. Wat zou je graag beter/anders willen in je contact met anderen, waarvan je diep in je hart wel weet dat je dat maar moeilijk durft aan te gaan. Zo kom je wellicht je uitdaging op het spoor. Als je je valkuil al wel te pakken hebt, is je uitdaging te vinden door het positief tegenovergestelde van je valkuil op te sporen. Je uitdaging vormt altijd een positieve aanvulling op je kernkwaliteit.
  4. Welke houdingjgedrag vind je van anderen absoluut onuitstaanbaar? Dat gedrag verwijst vaak naar jouw allergie. En jouw allergie is altijd het negatief tegenovergestelde van jouw kernkwaliteit. Dat je die allergische gevoeligheid ten aanzien van bepaald gedrag van anderen ervaart, heeft te maken met het feit dat dit gedrag jou onthoudt wat je graag van anderen ontvangt: namelijk datgene wat ook jouw eigen kernkwaliteit is.

Wereldwijd één werkwijze met Navision Pebblestone

bkruisdijkLeave a comment

(interview met Bert Kruisdijk uit FashionUnited mei 2007)

Wereldwijd een werkwijze met Pebblestone Fashion

Oilily bracht in 1963 een revolutie teweeg in de tot dan toe traditionele kinderkledingmarkt. Talloze vernieuwende en vooruitstrevende collecties zijn sindsdien op de markt gebracht, met fun, comfort, exclusiviteit en authenticiteit als leidraad. Inmiddels is Oilily een wereldberoemd merk, beloond met vele (inter)nationale prestigieuze prijzen. Wereldwijd heeft de organisatie naast de Wholesale business meer dan 70 eigen winkels en verkooppunten. Om dit alles in goede banen te blijven leiden, maakt Oilily gebruik van Microsoft Dynamics™ NAV en Pebblestone Fashion®.

 “Oilily opereert wereldwijd. De stoffen en kleding worden ontworpen op het hoofdkantoor in Alkmaar. Productie vindt plaats in Zuid Europa en het Verre Oosten. Van daaruit worden de artikelen naar magazijnen in Europa, Amerika en Azie gestuurd ter distributie. Deze internationale aanpak stelt natuurlijk hoge eisen aan organisatie, processen en systemen,” Aan het woord is Bert Kruisdijk, verantwoordelijk voor onder andere de wereldwijde lCT van Oilily.

 “Oilily is volledig verticaal geintegreerd en kent zowel wholesale- als retailprocessen. Automatisering speelt een cruciale rol in het beheersen en controleren van deze processen. Door de keuze voor Microsoft Dynamics NAV met Pebblestone Fashion voor de specifieke fashionfunctionaliteit, zijn we in staat wereldwijd met dezelfde processen te werken en toch rekening te houden met de specifieke lokale eisen en wetgeving in de verschillende landen.”

 “Oilily werkte voorheen met een op maat gemaakt automatiseringssysteem. Op een gegeven moment is ervoor gekozen om het besturingsmodel drastisch te wijzigen en te vereenvoudigen door over te gaan op een controlled ‘Ready Made Garment’ organisatie”, aldus Kruisdijk. “Dit betekent dat wij onze eigen stoffen blijven ontwerpen en kiezen, maar de logistieke en financiele verantwoordelijkheid aan de fabrikanten overlaten. De productie en levering van producten-af-fabriek tot de eindafnemer zijn uitbesteed; Oilily focust zich op de controle van deze processen. Daarnaast wilden we de supply chain en de logistieke processen beter en gedetailleerder beheersen en nog beter kunnen inspelen op de markt. AI deze factoren zorgden ervoor dat we een nieuw IT-systeem zijn gaan zoeken voor adequate ondersteuning van onze bedrijfsprocessen. Bovendien bood een implementatie de unieke gelegenheid om onze processen snel en grondig te verbeteren.”

Volledige beheersing van bedrijfsprocessen

“Microsoft Dynamics NAV biedt wereldwijde ondersteuning met lokale vertegenwoordiging. Daarnaast biedt het systeem mogelijkheden om de supply chain verder te beheersen en te verkorten en managementinformatie te verkrijgen. Deze voordelen, samen met de intercompanystructuur van Pebblestone Fashion, gaf de doorslag bij onze keuze”, vervolgt Kruisdijk.

“De implementatie van Pebblestone Fashion hebben we gebruikt om de verandering van de organisatie vorm te geven. Zonder ondersteuning van een goede IT-oplossing is het immers onmogelijk om het ontwerp, de productie en de uitlevering van onze collecties, die telkens uit ongeveer 15.000 SKU’s bestaan, te beheersen. Bovendien stelt de intercompanystructuur van Pebblestone Fashion ons in staat om de financiele gegevens vanuit de diverse land en op uniforme wijze te verwerken, ondanks de verschillende juridische en fiscale eisen die er gesteld worden.”

 “Onderdeel van het hele traject was ook om de eigen winkels van Oilily te voorzien van nieuwe kassa’s en software, gekoppeld aan Pebblestone Fashion. Hierdoor zijn we in staat datgene wat we in de winkels meteen direct door te vertalen naar de samenstelling van komende collecties. Binnenkort werken alle vestigingen wereldwijd met Pebblestone Fashion. Hiermee hebben we een ‘one company’ profiel: we werken overal op dezelfde wijze met een systeem. Een van de vele voordelen daarvan is dat we binnen enkele dagen na de maandafsluiting een overzicht van de wereldwijde resultaten kunnen zien.”

“De beschikbaarheid en openheid van een grote hoeveelheid informatie, stelt ons in staat continu in te springen op de vraag uit de markt en waar nodig bij te sturen. Hierdoor kunnen we met dezelfde mensen meer werk verzetten. We komen aan veel meer dingen toe. Voorheen waren we bijvoorbeeld veel tijd kwijt aan het verzamelen van informatie. Nu besteden we deze tijd aan het uitvoeren van betere analyses en het uitzetten en opvolgen van acties”, aldus Kruisdijk.

 “Wanneer we naar de effecten van Pebblestone Fashion kijken, verwoord ik dat meestal als voigt: eerst geloofden we dat alles goed liep, daarna dachten we op basis van ervaring dat alles goed liep, maar nu weten we op basis van feitelijke informatie precies waar het goed loopt en waar nog werk aan de winkel is.”

Het orignele artikel: Wereldwijd één werkwijze

Scapino golft naar betere logistiek

bkruisdijkLeave a comment

Explosieve expansie leidt tot herbezinning orderpicking

(Door Theo Egberts, Logistiek Krant November 1995)

ASSEN· Scapino, het snel groeiende filiaalbedrijf bekend van de kwaliteit en guldens voordeel, heeft zijn logistiek drastisch aangepast. Dankzij nieuwe automatisering, de overstap op batchpicking in de vorm van ‘waves’ en een passend transport- en sorteersysteem kan het bedrijf beter inspelen op de marktvraag en assortimentswisselingen.

Het is niet niks als je als betrekkelijk jonge onderneming (1974) uitgroeit van een regionale winkelketen tot een landelijk Filiaalbedrijf met meer dan 130 vestigingen. De expansiedrift laat zich niet door landsgrenzen tegenhouden, want de eerste twee Duitse winkels hebben inmiddels de deuren geopend.

Bert Kruisdijk, hoofd logistiek bij het uiterst centraal geleide Scapino glimlacht betekenisvol, maar laat zich niet verleiden tot het noemen van getallen. “Er ligt een ambitieus draaiboek  klaar voor verdere groei. Met de nieuwe aanpak kunnen we in ieder geval nog jaren vooruit.”

 

Bert Kruisdijk
Bert Kruisdijk

 

 

System Integrator

Al tijdens de eerste meters van rondgang door het magazijn blijkt dat Kruisdijk niets teveel heeft gezegd. Naast het veelvuldig gebruik van de kleuren geel, rood en blauw overheerst vooral rust in het ‘sfeervolle’ magazijn. Aan niets is te merken dat dagelijks 75.000 sku’s (stockkeeping units) in de vorm van schoenen, kleding en sportartikelen het pand verlaten. Waarschijnlijk zal zelfs een verdubbeling amper merkbaar zijn.

Ruggegraad van de nieuwe aanpak is het concept en de installatie die samen met Vanderlande Industries uitVeghel is uitgedacht. “Al in een vroeg stadium stond vast met wie we in zee wilden gaan” verduidelijkt Kruisdijk. “Alleen  het hoe was nog onbekend. Om dat te ontdekken zijn we samen op de stoel van de adviseur gaan zitten. Vanderlande is daarbij de systemintegrator geweest.”

Pakket Distriwave

In grote lijnen komt de vernieuwing bij Scapino neer op de overstap van klantgericht orderverzamelen naar batchpicking. In golven van 26 filialen tegelijk wordt de goederenstroom door het distributiecentrum gestuurd. Het pakket dat de aansturing en verwerking voor zijn rekening neemt heet toepasselijk  Distriwave en is samen met I.C.T. Automatisering uit Eindhoven ontwikkeld. Ter verbetering zijn het administratieve en logistieke systeem losgekoppeld. Ze functioneren nu als volwaardige zelfstandige modaliteiten, maar kunnen dankzij een speciale interface en de 4de generatie taal en databasetool Informix perfect met elkaar communiceren.

Rode draad

Met nieuwe besturingssoft- en hardware alleen was Scapino er niet. Er is een nieuwe bulkhal gebouwd (8.000 vierkante meter) en er is geinvesteerd in transport- en sorteertechniek. Ook het gehele magazijn is qua indeling op zijn kop gezet en 90 graden verdraaid om een goede ‘flow’ te krijgen. Terwijl we naar de afdeling goederenontvangst wandelen, wijst Kruisdijk op de knalrode slang die langs de muur en het plafond kronkelt. “Dat is onze logistieke rode draad”, lacht hij met serieuze ondertoon. “We hoeven alleen maar te volgen.”

De lijn start bij het SIG: het systeem inkomede goederen. Met behulp van telescopische bandtransporteurs worden de los beladen vrachtwagens en containers met omdozen in een mum van tijd gelost. Elke omdoos is voorzien van een sticker met barcode die elke fabrikant van Scapino krijgt aangeleverd. Ook de prijslabels zijn voorafaangebracht.

Golvende batches

De omdozen passeren een scanner en worden door de Distrisorter ® van Vanderlande automatisch uitgesorteerd op 20 banen. In een omdoos kan een assortiment zitten (van een schoensoort meerdere maten) of juist met één maat. Aan het einde van elke sorteerbaan worden de dozen handmatig gestapeld tot volledige pallets die met behulp van reachtrucks in het bulkmagazijn worden geplaast. De chauffeur scant de barcode van de omdoos en ziet op zijn terminal op welke lokatie de pallet neergezet moet worden. “We werken nog niet met RFT techniek  maar brengen voor iedere ontvangst-‘wave’ de juiste informatie in het systeem”, verduidelijkt Bert Kruisdijk. Dat betekent dat we streng de hand houden aan de door ons gestelde aanlevertijden.” We volgen de rode lijn door het bulkmagazijn en komen vervolgens in een ruimte waar elke verzamel ‘wave’ voor assortimentsdozen start. De transportbaan die hier staat, is het begin van het SUG, het Systeem Uitgaande Goederen. Op het SUG komen drie verschillende stromen samen: assortimentsdozen, paardozen (met een paar schoenen in een bepaalde maat) en losse goederen zoals sokken, voetballen en regenpakken in bakken.

Zit Scapino aan het begin van een nieuwe collectie zoals de herfst/win ter of voorjaars/zomercollectie dan worden voornamelijk assortiment waves gedraaid. Als de winkels zijn voorzien van de juiste collecties dan wordt de beperkte winkelvoorraad op peil gehouden vanuit het centraalmagazijn. Elk filiaal heeft een scannende kassa die ‘s avonds door de centrale computer wordt uitgelezen.

Bij het SUG voor assortimentsdozen worden de batchgewijs verzamelde omdozen in willekeurige volgorde, maar met het etiket naar voren op de baan geplaatst zodat de scanner ze kan herkennen. Eenzelfde procedure vindt plaats in het paardozen magazijn voor de individuele schoenendozen. De losse goederen worden verzameld in gecodeerde kunststofbakken.

Sorteren

De rode draad van Scapino komt op de expeditie-afdelingen met een sierlijke krul aan zijn eind. Hier komen de drie stromen van het SUG samen bij twee sorteermachines: een voor paardozen en een voor bakken en assortimentsdozen.

Het besturingssysteem weet precies welke goederen voor welk filiaal zijn bestemd en brengt de juiste bakken, paar en assortimentsdozen samen. Het systeem heeft 26 kanalen zodat voor 26 filialen tegelijk een wave kan worden gedraaid. De gesorteerde goederen worden in rolcontainers gestapeld en door de firma Sloots uit Assen naar de betreffende steden gereden.

De paardozen worden niet meer per filiaal, maar in batches verzameld. De dozen worden in geheel willekeurige volgorde met het etiket in de juiste richting op de transportband gezet Aan het einde van de transportweg zorgt de sorteermachine ervoor dat elk filiaal de juiste artikelen ontvangt.

Snel omschakelen

Uiteraard is het Scapino niet alleen om een verlaging van de logistieke kosten te doen. Erg belangrijk is het snel kunnen inspelen op veranderingen zoals plotseling erg warm weer of een lange regenperiode. Ook kan het assortiment makkelijk worden aangepast aan lokale verschillen. “Bontgevoerde schoenen worden in het Westen bijna niet verkocht, maar in het Oosten, waar de winter vaak strenger is, des te meer”, stelt Kruisdijk. Als voorbeeld: “Met dit systeem kunnen we perfect de winkels opschonen en redistributie verzorgen, zodat uiteindelijk de goederen daar liggen waar er vraag naar is.”

Bert Kruisdijk, hoofd logistiek bij Scapino: “Met de nieuwe transporten sorteerinstallaties en het pakket Distriwave bereiken we tientaIlen procenten produktiviteitsverbetering. AIleen al hierdoor verdienen we de investering in drie jaar terug”.

Artikel: Scapino golft naar betere logistiek