Tag: Supply Chain

Duurzaamheid wordt pas duurzaam als het bij je past

bkruisdijk1 Comment

Duurzaamheid is onderdeel geworden van dagelijks handelen. De volgende aspiratie voor duurzaamheid zie ik binnen ons dagelijks handelen:

  • Al het leven is met elkaar verbonden, maar de mens (in algemene zin) heeft zichzelf buiten die verbondenheid geplaatst door meer te gebruiken van natuurlijke hulpbronnen dan de aarde kan aanmaken. Daardoor kan de natuur niet meer op ons rekenen;
  • Duurzaamheid gaat over de kwaliteit van verbindingen tussen delen van systemen, zowel ecologisch als sociaal. Daar zit de ambitie in: het doel om beter te leven;
  • Goede sociale en ecologische verhoudingen zijn ook de bron van economische ontwikkeling en groei. Die groei hoeft dus niet stopgezet te worden voor duurzaamheid. Kortom duurzaamheid kan omzet verhogend en of kosten verlagend werken;
  • Hoe bewuster we de verbindingen beleven, hoe meer duurzaamheid een levend deel van onszelf wordt. Door onze eigen natuur in waarde te laten, ontstaat er een zachte verbinding met de natuur in haar geheel. Dan alleen hebben abstracte begrippen als duurzaamheid en milieu echt met leven te maken en is het meer dan een hype.

In die aspiratie ligt dan het verbinden van mensen, natuur en ecologische systemen en dit zijn dan tevens de thema’s waarop wij duurzaamheidsbeleid binnen de Supply Chain zouden moeten ontwikkelen.

Helemaal terug geredeneerd naar de kern van het vraagstuk zijn wij in feite voor wat betreft voeding de bemiddelaar tussen mens en aarde en voegen hier waarde toe door product, plaats en wijze van verkopen. Vloeistof en voedingsmiddelen (door de natuur gemaakt) bemiddelen wij tussen de natuur en de klanten waarmee zij zich in leven houden en hebben dus in ieder geval qua veiligheid maar ook op duurzaamheid een verantwoordelijk beroep.

Duurzaamheid is een onderdeel geworden van ons Business plan. Hierin worden initiatieven opgenomen om bedrijfsactiviteiten “groener” te maken rondom rode draden in duurzaamheid. Daarnaast worden in inkoopafwegingen duurzaamheidsaspecten meegewogen in de keuze.

Onderstaand een verdere verdieping van de ecologische en sociale rode draad waarlangs wij beleid zullen moeten ontwikkelen

  • Ecologische rode draad – de cirkel rond maken en productiviteit verhogen. Op dit moment halen wij meer uit de hulpbronnen dan dat de natuur kan aanmaken. In principe leven wij van de rente en souperen de hoofdsom ook op en daarmee hebben wij geen toekomst. Wij komen hieruit door efficiënter die hulpbronnen te gebruiken, middels productiviteit van hulpbronnen te verhogen en cyclisch te produceren. Organische hulpbronnen (maar ook andere zoals bv. fossiele) weer opnieuw te gebruiken/niet te verarmen door daar vanuit een circulaire optiek naar te kijken v.w.b. het productie proces. Voorbeelden hierbij zijn: Het terugbrengen in de natuur van organische hulpbronnen is een van onze rode draden in de duurzaamheid aanpak zijn. Hierbij wordt gedacht aan inzamelen apparatuur, GFT naar compost, koffiedrab teruggeven aan champion kwekers en vervolgens deze champions weer inkopen, afval recycling etc. producten met moderne productie technologie gemaakt in te kopen etc.
  •  “Het goede voorbeeld geven” rode draad – Houding en gedrag van mensen leiden naar meer verbinden van natuur en mensen. Wij spreken als leiders dan ook uit dat wij verantwoordelijkheid willen nemen voor de effecten van ons handelen op mensen en natuur en weten dat onze stijl van leiding geven dan gericht moet zijn op het verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie van ons als leiders).

Hiervoor is nodig een persoonlijke beleving en verbinding op het punt duurzaamheid anders lukt het niet.

Zoals velen al weten komt vernieuwing en verandering vanuit jezelf. Echter wij zijn goed georganiseerd om bestaande belangen in stand te houden.

Management is bewegen tussen de bestaande coordinaten van het systeem of wel het runnen van een bestaande orde. Leiderschap gaat over meenemen van mensen naar een nieuwe orde, nieuwe manier van werken naar nieuwe verhoudingen en verbinding. Vanuit eigen “zijn” dit doen en demonstreren, anders gebeurd het niet.

In het kader van duurzaamheid in relatie tot leiderschap is persoonlijke ontwikkeling en persoonlijke vernieuwing van wezenlijk belang. Als manager ga je niets veranderen, als leider alleen. Er is nu een enorme behoefte aan leiderschap omdat er zoveel moet veranderen.

Ik wil verantwoordelijkheid nemen voor de effecten van mijn handelen op mensen en natuur, hiervoor moet ik verbinden op de sociale dimensie en ecologische dimensie van het bestaan op een zodanige manier dat de kwaliteit van die relaties op een hoger niveau komt te staan. (=aspiratie) Hogere kwaliteit van de relatie tussen mens en aarde.

In volle authenticiteit hiermee bezig te zijn. Geen functionaris die een rol speelt maar die met zijn hele wezen/zijn in en voor die organisatie staat. Het doel is een rijker en voller leven, leven dringt voller tot je door, naar mate je vordert wordt je effectiever.

Dan pas wordt duurzaamheid duurzaam omdat het bij jou past.

Resume and background

bkruisdijk1 Comment

L.J. Kruisdijk (Bert)

De Brandt 2, 7722 PE Dalfsen

Netherlands

 

Telephone: +31 6 811 55 196

E-mail: bert.kruisdijk@gmail.com

 

Born in 1967 (41 years),

Married and proud father of daughter of 8 and son of 3 years old

Executive summary

I am an expert in Retail (Fashion and non-food) and wholesales industry in the disciplines store operations, Supply Chain, ICT, project management, E Commerce, Product Development and Business Development. Fluent in Dutch and English.

Most people I worked with describe me as passionate, stable and a dynamic retail professional and I have more than 20 years’ experience in the field. I am perceived as an inspirational and innovative leader with a proven track record in delivering agreed results, energetic and enthusiastic. My innate competencies are being accountable, being focused and being strong. I am an ambitious and optimistic person with an adaptable and flexible management style who has worked in private, venture capital funded companies and FTSE100 businesses, with direct P&L accountability, directly managing teams of over 100 people.

I am recognized as a talented manager with a broad and international experience base (India, Japan, Korea, USA and most West European countries), with the ability to get the best from organizations. In organizations where there is a crisis I can stabilize and were change is needed I will be strong and persistent to deliver. I am hard on facts and fair to people.

Bert Kruisdijk’s specialties:

Supply chain • logistics • ICT • facility management • consultancy • project management • merchandising • sourcing • international managing teams • e commerce • e-business • inventory control • outsourcing • P&L management • turnaround and crisis management • reorganizations • business development • implementations • ICT infrastructure development

Experience

2002 – 2009 (6 ½ year):  Oilily Holding BV – Director Supply Chain,  ICT and Facility Management

Oilily is a leading Kid and Women wear business globally. Oilily operates through offices in Japan, USA, UK, Spain, Italy, France, India and Germany. Sourcing mainly in India, China, Portugal and Turkey. Oilily designs, develops, produces garments and distributes via 3 channels: Wholesales, E-Commerce and own Retail. In total 625 people are working in Oilily. More information can be found here: www.oilily-world.com .

At the end of 2002 Oilily changed ownership. Oilily was in a very bad financial and operational state and was loss making for 7 years in a row. I was one of the first MT members selected by the new shareholders supporting the Turnaround. In my role I have defined the strategy for my areas, started up and delivered strategic important change projects in the Supply Chain & ICT. After one year Oilily was profitable and after a stabilization phase growing again. Direct reports 7, indirect support 53 (outsourced, depending on moment in season 30 to 60 people).

My primary responsibilities were:

·         Supporting Retail Europe and Retail USA (operational management and store maintenance);

·         Facility Management for head office and Retail Europe (Stores, HQ and Arbo);

·         Global Logistics, Operations in US, Japan and Netherlands (warehouse, customs, production progress tracking, inventory control) including Quality Assurance and Demand Management (make to order / forecast, pre-commit);

·         Global Distribution (inbound and outbound consolidation and transport)

·         Global ICT (helpdesk, application support, web development, system support, IT audit and authorizations);

·          Managing and delivering special high risk and high impact projects.

2001 – 2002 (2 years):  NCR Retail Benelux and Germany – Professional Service Sales Manager.

NCR Corporation (NYSE) is a technology company specializing in products for the Retail (Store automation) and Financial sectors. More information about NCR can be found here: www.ncr.com

 I was responsible for selling and serving (target of € 45 mio) Tier 1customers like Albert Heijn, Schuitema, Vendex KBB, Metro, Edeka, Woolworth etc. directly and Tier 2 and 3 via indirect Channel. I was also responsible for Bid and Risk management and developing and marketing of POS software applications. I have  coached and guided the 23 sales consultants within Store Automation Netherlands and Germany and started up the Human Factor Engineering group within EMEA. Among others also on the Financial Management (Outlook processing, reporting and P&L) and managing of Indirect Channel Partners I have developed knowledge and skills. I was accountable for successful delivering the multimillion projects (Implementation and roll-out of Software and Hardware, Software Development, IT Consulting, Project Management, Euro projects etc.).

1997– 2001 (4 ¾ years): PricewaterhouseCoopers – Manager SCM Retail Operations

In 1997 I have started working with Coopers & Lybrand (later merged into PricewaterhouseCoopers) in the position of consultant Supply Chain Management with focus on Retail Operations. The next year I was promoted to Senior Consultant and within 8 months to Manager of the group for Retail Operations. In this role I was mainly focussed on selling consultancy into the Retail and was able to sell for Euro 3 mio consultancy per annum.

I have developed “thought leadership” on ICT & Supply Chain Management with Retail and Wholesale. Next to Business Process Improvement I also developed and explored knowledge about the software package SAP Retail, E- market places for Retailers and Retail Strategy. Next to doing projects with customers I was heavily involved in acquisition and coaching of consultants.  This period in my career I matured in knowledge, skills and capabilities.

1995- 1997 (2 years): Bakker Logistiek Groep – combined Wilson Sporting Goods Europe

Bakker Logistiek provides Logistical services to various Food and Non-Food branches. With a turnover of €100 mio and 750 employees it is one the largest logistic service providers in the Netherlands.

As the branch CEO, I was responsible for 109 people at the Zeewolde unit. I was primarily responsible for selling the Service Delivery concept, strategic and operational planning of transport vehicles (a total of 85 trucks), storage, cost price calculation, logistic administration for customs (C-BAC) and tax (limited fiscal representation), ICT, process mapping for clients and the financial administration.

1990 – 1995 (5 years) Scapino B.V. – Head of Logistics

Scapino is the largest shoe discounter and self-service stores (over 200) in the Netherlands. The collection contains shoes but also clothing and sports and leisure products for the whole family.

As member of the management team, responsible for the flow of goods from manufacture up to the stores, and directly responsible for the distribution centre in Assen. I managed around 125 employees in a strongly seasonal process, in which flexibility was crucial. My main responsibilities were initiating and assuring the execution of the production plan within the DC, improving the efficiency of the organization and automation at the distribution centre from purchase to delivery. Furthermore developing and carrying out the personnel policy and initiating and leading improvement projects. Also procurement of goods not for resale and car fleet management were part of my responsibilities.

1988 – 1990 Grohe B.V. Manufacturer of bathroom fittings – Head of Logistics and Purchasing

Grohe AG is Europe’s largest and the world’s leading single-brand manufacturer and supplier of sanitary fittings.

My main duties were optimizing the physical flow of goods between Germany factory and the Netherlands, set-up and maintenance of logistic planning procedures, purchase of trade goods, I also have giving training courses for supervising and promoting the company-wide use of computers and assisting the System Manager, developing a sales support system for the sales staff in the field.

 

Anticiperen op de grillige consument

bkruisdijkLeave a comment

Mode, het woord zegt het al. Dat betekent morgen in. Overmorgen uit. Dicteren kan niet meer. De steeds wispelturige consument bepaalt het zelf. Logistiek is het daardoor een bijna onmogelijke opgave om dat in en uit te stroomlijnen. Toch lukt dat steeds beter. Een blik achter de schermen in de grillige world of fashion.

 (door Fred Krijnen n.a.v. interview met Bert Kruisdijk, Supply Chain Magazine februari 2007)

Iedereen weet het, althans in de modewereld. En zo wil die modewereld het ook graag houden. De modewereld dicteert immers wat modern is. Het staat dan vreemd wanneer je moet toegeven dat je zelf qua logistiek hopeloos ouderwets bent. Toch was dat tot voor kort wel degelijk het geval. Vooral ook omdat de modewereld, dankzij die grillige consument, steeds moeilijker kan dicteren. In plaats van ‘make to order’ verschuift het concept dan ook steeds meer naar ‘make to forecast’. Dus niet meer dicteren wat de klant zal gaan dragen, maar anticiperen op wat de klant wil dragen. Voor marketing is dat een helse klus. Maar voor de supply chain is de uitdaging nog veel complexer. Vooral ook omdat het tot enkele jaren terug aan adequate software ontbrak. Inmiddels zijn er wel verschillende programma’s die logistiek op die steeds grilligere consument kunnen inspelen. 

Duizelingwekkende cijfers

Nu eerst even een blik achter de rekken. In totaal geven we met z’n allen jaarlijks zo’n slordige 13.5 miljard euro aan kleding uit. Dat is, hoewel je dat uit het straatbeeld niet zou distilleren, zo’n beetje het Europese gemiddelde. In exacte omzetcijfers is de modewereld helaas wat schaars. Begrijpelijk, want er zijn al zoveel andere duizelingwekkende cijfers. Deze bijvoorbeeld. De traditionele kledingswinkel kent twee tot vier seizoencycli per jaar. Een collectie per seizoen kan gemiddeld tussen de zeshonderd en achthonderd modellen bevatten. Elk model kan in meerdere kleuren voorkomen. (gemiddeld twee). Elk modelkleur kan in verschillende maten voorkomen (gemiddeld zes). Elk seizoen kan dus 600 x 2 X 6 = 7.200 Stock Keeping Units (SKU’s) bevatten. Bij twee seizoenen per jaar, dat is inmiddels al hopeloos uit de mode, heeft een gemiddelde kledingwinkel dus al 14.400 verschillende SKU’s.

En dan zijn er de mijlpalen. ‘Een productieorder of inkooporder kent gemiddeld 62 mijlpalen van uitontwikkeld product tot levering aan de klant’, weet Bert Kruisdijk. Bert Kruisdijk (SCM February 2007), directeur Supply Chain, FM & ICTHij is directeur Supply Chain & ICT van Oilily. Hij zegt: ‘Gezien de hoeveelheid SKU’s, tijdkritische levertermijnen, opschuivende opruimingstijden en de veeleisende consument, die tijdens de kerstinkopen al de eerste zomerartikelen wil zien, is het van belang controle te houden op deze mijlpalen. De combinatie van de hoeveelheid mijlpalen en aantal SKU’s per seizoen maakt dat vergaande automatisering van Productie Order tracker nodig is. Meer en meer zie je standaardpakketten deze trafficmodules aanbieden, maar een groot gedeelte van de mijlpalen ligt in de logistiek.’

Ketenomkering

De impact van de internationalisatie op de supply chain is zeer groot. Er zijn en worden initiatieven ontplooid om consolidatiepunten en productiebeheersing vanuit het Verre Oosten verder te verbeteren. Verkoopmarkten worden niet langer vanuit een distributiepunt geleverd, maar meer en meer wordt er direct importzending vanuit de fabrieken naar de klant gestuurd. Kwaliteitsmanagement verplaatst zich dan ook upstream, in het ontwerp en ontwikkelproces, bij de stoffenleveranciers, in de fabrieken en in de consolidatiepunten. De complexiteit van aansturing van deze logistieke stromen wordt daardoor groter en vergt onder meer betere toeleveranciers, betere mijlpaalcontrole over de gedetailleerde Productie Order tracking, kennis van transport en douaneregels, die per afzetgebied kunnen verschillen. Bert Kruisdijk: ‘De impact van ketenomkering op de supply chain is zeer duidelijk merkbaar in de fashion retailing. Ketenomkering in de fashion retailing laat zich het best omschrijven door het feit dat klantgedrag divergerend van aard is en trends volgen elkaar sneller op. Daardoor wordt meer en meer de regie over de keten geinitieerd door de klant, in plaats vanuit de fabrikant. ‘Een aantal bedrijven, zoals Hennis & Mauritz en Zara, zijn goed in staat hier op in te spelen. Ze danken hun succes onder meer aan het bijna constant kunnen verversen van hun collectie en winkelbeeld. Daardoor komt de klant vaker terug en kan het bedrijf sneller reageren op trends en snellopers. Conceptueel vereist dit twee supply chains. Een, die is gericht op fast response en een ingericht op het bereiken van optimaal efficiente voortbrenging.

Fast response supply chain

Bert Kruisdijk: “In de modelogistiek rukken de fast reponse supply chains op. Vaak gebeurt dat in de wat duurdere productielanden in Oost-Europa. Bij dit proces zijn design en ontwikkeling van producten ingericht op basis van voorgedefinieerde shill-outs/patronen. De productiecapaciteit in de fabriek wordt vooraf ingekocht. De te produceren producten worden pas op het allerlaatste moment vastgesteld. Door de korte levertijden kiezen de retailers meestal make to forecastconcepten. Bedrijven, zoals Oilily, Hennis & Mauritz, Zara en Tommy Hilfiger, die in staat zijn de betrouwbaarheid van hun forecast hoog te houden, zijn de winnaars. Sinds enkele jaren maken ze gebruik van statistische software. Daarnaast moeten trendanalyses en panelanalyses betrouwbare prognoses garanderen. Er worden posities genomen in stof- en fourniturenvoorraden. Daardoor kan de totale leadtime van het ontwerp naar levering uit de fabriek worden verkort. Dat geldt ook voor de inzet van snelle transportmiddelen zonder consolidatiepunten. Bijna alle fashionretailers besteden het transport uit. De productielogistiek heeft een focus op efficient en snel produceren. De kosten van fast response Iiggen relatief hoger dan van een efficient ingerichte supply chain. De fashion retailers compenseren dit door schaalvergroting en centraal georganiseerde lean en mean organisaties”.

“Steeds meer traditionele groothandels richten ook winkelketens op. En dat maakt het werk voor de supply chain manager complex. Hij wordt plotseling ook geconfronteerd met concepten als voorverdelen en replenishment, retouren en winkelstraatproblemen. De komende jaren wordt een goed werkende supply chain sowieso veel belangrijker. Het wordt namelijk steeds moeilijker om de kosten te drukken door in lagelonenlanden te produceren. Landen met een sterke economische groei, zoals India en China, rich ten zich in toenemende mate op hun eigen lokale afzetmarkt. Bovendien stijgen de lonen in deze landen explosief. Even een jumbo vol goedkoop geproduceerde jeans laten invliegen is binnen enkele jaren waarschijnlijk minder makkelijk realiseeraar”. Aldus Bert Kruisdijk

De supply chain als redding

Oilily is een premium brand met een focus op zelfstandige, creatieve vrouwen met kinderen tussen de nul en de tien jaar. Het bedrijf werd in 1963 opgericht. Er werken wereldwijd rond de 850 mensen en er worden drie kanalen bediend: wholesales (groothandel dus), E-tailing (webshop) en de eigen retail (80 winkels wereldwijd). ‘Oilily heeft opmerkelijke resultaten bereikt met het verbeteren van de supply chain’, zo constateert Bert Kruisdijk. ‘Wij hebben een groot aantal projecten afgerond met  als doel de supply chain te verbeteren in kosten en performance, dus juistheid, tijdigheid en kwaliteit. Voorbeeld van deze projecten is outsourcing logistiek. Daarbij gaat het niet alleen om de warehousefunctie, maar de totale supply chain, waaronder transport, PO tracking, douane, facturering, administratieve afhandeling, enzovoort. Daarnaast hebben we een nieuwe sourcingstrategie, een nieuw businessmodel, tracking and tracing van productieorders, wereldwijde implementatie van Navison Pebblestone met een belangrijke supply chaincomponent. ‘Oilily staat er nu veel beter voor dan vier jaar geleden. Het is toch opmerkelijk weer te zien hoeveel verborgen kostenreductie en omzetoptimalisatie te bereiken is door een beter werkende supply chain.

“Daarbij maak ik wel de kantekening dat het bij Mode in eerste instantie draait om het maken van het juiste product (Creactiviteit) en het verkopen hiervan (Commercialiteit). Als dit voor elkaar is dan is de Supply Chain van doorslaggevende betekenis om dit succes om te zetten in klinkende munt, onder aan de streep”, aldus Bert Kruisdijk.

Het complete artikel: Anticiperen op de grillige consument – SCM februari 2007